Процесс принятия управленческих риешений на примере предприятия ООО «Рассвет» Мичуринского района Тамбовской области

               Рис.№ 1.Процесс принятия управленческого решения.

 

  Элементы процесса принятия решения являются функциями принятия решений. Ниже раскрывается содержание этих функций:

1.Постановка задач по управлению.

    Принятие решений начинается с постановки задач, и данный конкретный цикл заканчивается, когда выполнена задача, которая послужила началом данного цикла.

2. Поиск вариантов.

    Такой поиск заключается в получения необходимой информации из внутренней и внешней среды, которая затем используется для выработки набора вариантных решений, которые должны привести к выполнению поставленной задачи или к достижению цели.

3. Сравнительный анализ и оценка имеющихся вариантов.

    Производится сравнение и оценка имеющихся вариантов с использованием соответствующих методов и критериев.

4. Выбор.

   Менеджер, принимающий решение, выбирает подходящий образ действий из ряда вариантов, то есть он принимает решение.

5. Реализация принятого решения на практике.

   Решение переводится из плоскости абстрактного планирования в плоскость профессиональной реальности.

6. Последующий анализ и контроль.

   Последующий анализ должен подтверждать, что принятое решение действительно приведет к исходу, решающему те задачи по управлению, которые и привели к началу данного процесса.

    Как показано на рисунке, функции принятия решений очень тесно взаимосвязаны с процессом принятия управленческих решений. Эту взаимосвязь очень легко себе представить, поразмыслив над негативными последствиями, которые могут быть связаны с тем, что какой-либо функции не было уделено надлежащего внимания, или с тем, что был произвольно изменен порядок функций. В случае если выбранный вариант, после принятия на его основе соответствующего решения, не приводит к достижению желаемого результата, то здесь менеджер, ответственный за принятие решения по данному вопросу, может обратиться к любому из «подпроцессов»: корректирующее действие, возобновление поиска альтернативных вариантов или переосмысление первоначальной задачи или цели.

     Динамика процесса, представленного на графике, предопределяется тем влиянием, которое функции принятия решения оказывают друг на друга по отдельности и в комбинации. Динамика данного процесса находит свое выражение, в частности, во взаимосвязи между функциями принятия решений. Существование такой взаимосвязи означает, что данные функции имеют большую значимость, когда они рассматриваются во взаимосвязи, в качестве компонентов процесса принятия решений, чем тогда, когда они рассматриваются по отдельности. Этот эффект взаимосвязи (или «синергии») означает, что управленческие решения, сделанные в рамках данного процесса, имеют больший потенциал для достижения успеха.

    Рассмотрим 14 этапов процесса принятия решений или этапы выбора управленческих решений.

 1.Получение информации о ситуации.

   Данная информация должна быть полной и достоверной. Неполная или недостоверная информация может обусловливать принятие ошибочных либо малоэффективных решений. Чтобы полнее представить ситуацию используют не только количественную, но и качественную информацию.

2.Определение  целей.

   Лишь после определения этих целей определяются факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, оказывающие влияние на развитие данной ситуации. Значительную роль здесь играет выявление приоритетности целей, так как в процессе управления всегда производится выбор каких-либо целей.

3.Разработка  оценочной системы.

  На стадии принятия управленческого решения необходимо адекватно оценивать данную ситуацию, ее различные стороны. Все это необходимо учитывать в процессе принятия решений, приводящих к успеху.

4.Анализ ситуации.

  Если имеется необходимая информация о данной ситуации и об определенной цели, к достижению которой стремится организация, то следует приступить к анализу ситуации. Целью такого анализа является установление факторов, влияющих на развитие данной ситуации.

5.Диагностика ситуации.

   Необходимо определить важнейшие проблемы, на которые следует в первую очередь обратить внимание в условиях целенаправленного управления процессами. Нужно также исследовать характер влияния этих проблем на рассматриваемые процессы. В этом и заключаются задачи диагностики ситуации.

   Достижение целей, имеющихся у организации, постоянно требует целенаправленных воздействий. Это необходимо для обеспечения развития данной ситуации в направлении, которое является желательным для данной организации.

   Следует иметь в виду, что адекватная диагностика ситуации в значительной мере обеспечивает принятие эффективных управленческих решений.

6.Разработка прогноза развития ситуации.

  Нельзя управлять организацией, не прогнозируя течение развития событий. Поэтому, важнейшую роль ,в процессе принятия решений ,играют вопросы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, а также ожидаемых результатов осуществления различных альтернативных вариантов управленческих решений.

7.Осуществляется  генерирование альтернативных вариантов  управленческих решений.

  В этом процессе необходимо полностью использовать информацию о ситуации принятия решения, а также результаты анализа и оценки данной ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных возможных направлениях развития событий.

8. Отбор вариантов управленческих воздействий.

   После разработки альтернативных вариантов управленческих воздействий, имеющих форму определенных идей, концепций, технологической последовательности действий, а также возможных способов осуществления различных вариантов решений, необходимо проведение их предварительного анализа для выбраковки нежизнеспособных, неконкурентоспособных, а также малоэффективных вариантов.

9.Разработка сценариев развития ситуации.

   Важнейшей задачей в процессе разработки сценариев является установление факторов, характеризующих данную ситуацию и тенденции ее развития. Кроме того, одной из основных задач здесь является определение альтернативных вариантов изменения ситуации и тенденций ее изменения во времени, а также определение вероятных альтернативных вариантов ожидаемых изменений ситуации в условиях наличия управляющих воздействий, а также в условиях их отсутствия.

   Анализ ряда альтернативных вариантов развития ситуации способствует принятию наиболее эффективных управленческих решений, так как этот анализ является наиболее информационно емким.

10.Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

    Экспертиза, дающая сравнительную оценку альтернативных вариантов , управляющих воздействий, характеризует степень реализуемости этих воздействий, а также возможность достижения с их помощью определенных целей, и также дает возможность осуществить ранжирование управляющих воздействий с использованием имеющейся оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а также в соответствии с наиболее вероятными сценариями развития данной ситуации.

11. Коллективная экспертная оценка.

   Если принимаются важные управленческие решения, то следует использовать коллективные экспертизы, которые обеспечивают наибольшую обоснованность и эффективность принимаемых решений.

12. Разработка плана действий.

    На этом этапе намечаются определенные организационно-технические мероприятия, направленные на осуществление принятого управленческого решения.

13. Производится контроль осуществления разработанного плана.

    Ход осуществления плана должен систематически контролироваться, а имеющие место изменения условий либо отклонения в процессе выполнения плана следует систематически анализировать.

14.Осуществляется анализ результатов развития данной ситуации после управленческих воздействий. Здесь выполненный план управленческих воздействий подвергается тщательному анализу для оценки эффективности принятых управленческих решений и их осуществления.

   Анализ результатов управленческих воздействий, наряду с прогнозированием на будущее может являться основанием для уточненной оценки возможностей данной организации.[12-224c.]

  Итак,принятие управленческих решений  очень долгий и сложный процесс,требующий от менеджера много сил и знаний в области управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  2.Организационно – экономическая характеристика предприятия ООО «Рассвет».

  2.1 Организациооно-правовая форма хозяйствования.

   Организационно-правовой формой предприятия «Рассвет» является Общество с Ограниченной Ответственностью (ООО).

   Учредители данного общества несут риск потерь в размерах стоимости внесенных взносов в уставный капитал, образованный при учреждении ООО. Если же учредитель изначально не погасил свое обязательство перед обществом в виде вклада, то на него возлагается ответственность  по данному долгу в размере неоплаченного взноса в уставный капитал.

   Правовой статус определяется согласно ФЗ «Об Обществах с ограниченной ответственностью».  Согласно данному закону, ООО представляет собой хозяйственное общество, организованное в законном порядке одним или несколькими лицами.

    Уставный капитал представляет собой сумму вкладов его участников, указанных в учредительных документах на момент регистрации. Порядок осуществления деятельности в непроизводственных сферах таких как, банковская, страховая, инвестиционная, сельскохозяйственная, осуществляется на основании других федеральных законов, регулирующих определенный порядок регистрации, реорганизации, ликвидации таких обществ.

    Учредителями ООО могут выступать резиденты и нерезиденты страны, физические и/или юридические лица. С момента государственной регистрации признается юридическим лицом, которое может действовать в течение неограниченного срока, если иное не предусматривается в уставе.

    В ходе деятельности общество имеет право открывать расчетные счета в кредитных учреждениях, как в пределах, так  и за пределами страны. В число обязательных атрибутов ООО входит печать, содержащая сведения о наименовании и юридическом адресе предприятия на государственном языке.

     Целью осуществления деятельности, как и любого другого коммерческого предприятия, является извлечение прибыли и ее дальнейшее распределение между участниками. ООО отличается от других правовых форм тем, что оперативное управление деятельностью осуществляется исполнительным органом. Остальные участники также обладают правом управления, путем принятия стратегических решений на общем собрании учредителей.  В компетенцию общего собрания учредителей общества с ограниченной ответственностью входит решение вопросов и задач, предусмотренных уставом. Отдельным участникам по решению собрания могут предоставляться дополнительные права.

       Одним из основных преимуществ обществ с ограниченной  ответственностью является упрощенная процедура  их регистрации, а также меньшие процедурные требования, предъявляемые к деятельности общества. Это связано с тем, что общество с ограниченной  ответственностью  не размещает акции на публичном рынке капиталов.

       Среди особенностей общества с ограниченной ответственностью можно выделить:

   1. в качестве учредителя ООО может выступить 1 лицо, которое и будет являться единственным участником общества.

   2. в качестве единственного участника общества не может выступать иное ООО, представленное в одном лице;

   3. число участников ограниченно 50 членами. В случае превышения данного предела ООО переорганизовывается в иную организационно правовую форму;

   4. размер уставного капитала (УК) слагается из номинальных вкладов его участников.

   5. УК общества с ограниченной ответственностью определяет минимальный размер имущества, обеспечивающее удовлетворение его кредиторов.

   6. в качестве вкладов в уставный капитал могут вноситься денежные средства, ценные бумаги, основные средства,  другое движимое и недвижимое имущество, права, имеющие денежную оценку.

   7. в качестве основного учредительного документа выступает Устав.

   8.учредители общества  обладают правом выхода из него в любое время без согласия остальных участников, если иное не предусмотрено учредительными документами.

   9. при выходе из общества  одного из участников, ему возмещается действительная стоимость его доли в денежной или имущественной форме в течение 3 месяцев со дня подачи заявления об исключении из ООО.

 

2.2 Структура управления предприятия.

   Для выполнения необходимых функций в хозяйстве создан аппарат управления, включающий три категории работников: руководители, специалисты и технические исполнители. На основе состава и объема работ установлена численность работников по каждой функции управления, определена структура управления, разработаны положения о структурных подразделениях, должностные инструкции и другие регламентирующие акты.

   Под структурой управления понимают состав, расстановку и порядок подчиненности органов, служб и отдельных работников, осуществляющих управленческие функции. Конкретно они закреплены в схемах управления, штатном расписании, положениях о структурных подразделениях и в должностных инструкциях. Схема структуры управления наглядно отражает состав, подчиненность структурных подразделений и каждого работника, ступенчатость, уровень централизации функций управления и т.д. В штатном расписании фиксируется численность и профессиональный состав работников каждого органа управления, указывается их должностной оклад и общий фонд заработной платы.