Процесс принятия управленческих риешений на примере предприятия ООО «Рассвет» Мичуринского района Тамбовской области

 

      Из таблицы видно, что за анализируемый период ( 2009-2011 гг.) затраты труда по предприятию уменьшились на 10%; также видно что и уменьшилась численность работников на предприятии на 2 человека, что связано с сокращением персонала.

   Увеличелась  стоимость  валовой и товарной продукции  в 2 раза и в 2,6 раза соответственно, что повлияло на их изменение   в расчете на среднегодового  работника, на 1 га сельхозугодий,  на 1 га пашни и на 1 чел-час,  причем увелечение  этих показателей в среднем идет 2,3 раза. Таким образом, из таблицы видно, что производительность труда на предприятии значительно повысилась, а именно в 2 раза, что связано с увелечением производства в еденицу времени определенной продукции.

  Все эти изменения,  вероятно, произошли потому, что  руководитель принял решение  углубить специализацию,улучшить  нормирование и условия труда  ну и конечно же повысил  материальное и моральное стимулирование  работников.

   Одним наиболее важным показателем в сельском хозяйстве характе резующим его экономические результаты является экономическая эффективность. Экономическая эффективность – это сопоставление полученного результата (эффекта) с использованными ресурсами или затратами   Главный критерий эффективности представляет собой сочетание двух направлений: получение максимума продукции при ограниченных ресурсах и минимизацию себестоимости единицы продукции при гарантированных объемах производства.

    Эффективность производства также зависит от процесса принятия управленческих  решений на сельскохозяйственном предприятии, насколько правильно и точно руководители и специалисты решат управленческие задачи, настолько и повысится экономическая эффективность производства продукции на предприятии.

     Рассмотрим экономическую эффективность производства продукции, на которой, в большей степени, специализируется предприятие ООО «Рассвет», то есть на зерновых культурах. Эффективность производства зерна и его место на предприятии показаны в таблице № 11.

     

    Таблица № 11.Экономическая эффективность и место производства зерна на предприятии  ООО «Рассвет».

Показатели	Годы			Отношение 2011 г. к 2009 г.,%
	2009	2010	2011
1.Валовый  сбор зерна, ц	6590	39976	49975	758,35
2.Реализовано  зерна, ц	58436	9484	84333	144,32
З.Уровень  товарности,%	886,74	23,72	168,75	-
4.Урожайность,  ц с 1 га	32,91	18,1	24,9	75,66
5.Производственная  себестоимость 1 ц, руб	132,37	436,59	427,75	323,15
6.Коммерческая  себестоимость 1 ц,  руб	131,8	108,5	430,84	326,89
7.Цена  реализации 1 ц зерна, руб	217,66	180,09	432,51	198,71
8.Денежная  выручка от зерна, тыс руб	12744	1708	36475	286,21
9.Денежная  выручка по растениеводству, тыс руб	15255	9389	40963	268,52
10.Площадь посева зерна, га	2005	2210	2004	99,95
11.Общая площадь посева, га	2565	2910	2836	110,56
12.Прибыль по растениеводству, тыс руб	6257	5745	559	8,93
13.Прибыль по протизводству зерна, тыс руб	5012	679	141	2,81
14.Прибыль на 1 га посева, руб	2,5	0,31	0,07	2,8
15.Уровень  рентабельности по зерну,%	65,07	65,99	0,39	-
16.Затраты  труда по растениеводству, тыс чел-час	14	14	22	157,14
17.Затраты  труда по производству зерна, тыс чел-час	13	13	17	130,77
18.Затраты  труда, чел-час	-	-	-	-
- на 1 ц зерна	0,91	0,12	0,24	26,37
- на 1 га посева зерна	6,48	5,88	10,98	169,44

 

 

  Из таблицы видно, что валовый сбор зерновых культур увеличился в 7,6 за счет увеличения площади посева на 10,56%, и увеличения затрат труда на 1 га посева, которые повысились на 69,44%. Реализация зерна, за исследуемый период, увеличилась на 44,32%, что связано с принятием решения реализовать дополнительно зерновую продукцию, произведеную в прошлые годы.            Прибыль по производству зерна уменьшилась на 97,2%, так как увеличелись затраты труда на 30,77% и полная себистоимость предприятия в 3,2 раза, что и повлекло снижение уровня рентабельности зеровых культур до 0,39%.

  Таким образом, предприятие работает эффективно по производству зерна.

      В качестве предложения по совершенствованию организации производства зерновых культур и повышения  их эффективности на предприятии следует еще увеличить посевные площади ,что позволит получить при одновременном росте урожайности хорошие результаты.

      Весьма важным моментом успешного ведения отрасли является повышение производительности труда работников отрасли на основе снижения прямых затрат живого труда. Достижение поставленной цели можно добиться главным образом путем использования рациональной формы организации труда. В этом отношении наиболее перспективной и устойчивой формой организации труда является использование принципа арендного подряда, который дает возможность без больших капитальных вложений существенно уменьшить влияние затратного механизма на производство продукции растениеводства. Здесь целесообразно создание хозрасчётного звена. При этом вопросы – организации производства, режима труда и отдыха коллективом решаются самостоятельно в соответствии с технологией возделывания сельскохозяйственных культур, с нормами действующего трудового законодательства, устава и правилами внутреннего распорядка хозяйства. За хозрасчётным звеном закрепляются на определенный срок площади пахотных земель, техника, за использование которых они выплачивают арендную плату.

    Оплата труда должна производиться от хозрасчётного дохода. Она позволяет поставить размер основного заработка в зависимость не только от количества и качества получаемой продукции, но и от материальных затрат на её производство, способствует экономному расходованию средств и действует как противозатратный механизм.

  

    Соблюдение вышесказанных механизмов и способов помогут предприятию еще больше повысить эффективность не только по производству зерна, но и посельскому хозяйству в целом.

    Итак, рассмотрев все ресурсы предприятия и эффективность их использования, охарактерезуем результаты финансовой деятельости  ООО «Рассвет», которые представлены в таблице № 12. На основе этих данных можно выявить недостатки и приемущества в принятии управленческих решений на предприятии.

Таблица № 12. Результаты финансовой деятельности предприятия ООО «Рассвет».

Показатели	Годы			Отношение 2011 г. к 2009 г., %
	2009	2010	2011
1.Валовая продукция, тыс  руб	19456	33032	40627	208,81
2.Материальные затраты,  тыс руб	8739	21460	31396	359,26
3.Затраты на оплату  труда с отчислениями на социальные нужды, тыс руб	2179	4240	3834	175,95
4.Валовый доход, тыс  руб	10717	11564	9231	86,13
5.Чичтый доход, тыс  руб	8936	8087	6096	68,22
6.Выручка от реализации продукции, тыс руб	15255	9389	40963	268,52
7.Полная себестоимость, тыс руб	8998	3644	40404	449,03
8.Прибыль от реализации  продукции, тыс руб	6257	5745	559	8,93
9.Уровень рентабельности, %	69,54	157,66	1,38	-

 

   Из таблицы видно, что за анализируемый период финансовая деятельность предприятия изменилась. Валовая продукция увеличилась в 2 раза, причем увеличение произошло за счет повышения материальных затрат в 3,5 раза.     

   Уменьшились чистый и валовый доход на 31,78 % и 13,87%,причем это связано с изменением валовой продукции, затрат на оплату труда с отчислениями на социальные нужды, которые повысились на 75,95%,и материальных затрат. Прибыль на предприятии снизилась на 91,03% за счет изменения выручки и полной себестоимости, которая увеличилась в 4,5 раза.

  Стоит заметить изменение уровня рентабельности, он снизился до 1,38%, на его снижение повлияло изменение прибыли и полной себестоимости, а также размер чистого дохода, который снизился. В целом уровень рентабельности нормальный, так как он не отрецателен.

   На основе проведенного анализа ресурсов предприятия и эффективости их использования, а так же результатов хозяйственной деятельности предприятия, можно сделать вывод о том, что процесс принятия управленческих решений на предприятии ООО «Рассвет» проводится неэффективно. Это может быть связано с некомпетентностью и безхозяйственностью работников управления на предприятии, не точно поставленной целью, касающейся производственной сферы предприятия. Все это подтверждают вышепредставленные таблицы и данные в них.

   Факторы повышения  эффективности управленческих правленческих  решений и основные направления по повышению качества управленческих решений на предприятии будут представлены в следующем разделе моей курсовой работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Направления  по совершенствованию эффективности  процесса принятия управленческого решения в ООО «Рассвет».

3.1Факторы повышения  эффективности управленческих решений.

   Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Рассмотрим эти факоры :

   1. Личностные оценки руководителя - содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран

   2. Среда принятия решения - при принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

   Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. 
  Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора.  
Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

  Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. 
  3. Информационные ограничения.

  Информация — это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем.

  Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации . 
Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя — отложить принятие решения.

   4. Поведенческие ограничения - многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. 
   5. Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша.

  6. Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. 
  Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти.[10-64c]