Процессуальные теории мотивации

Л. Портер и Э. Лоулер  ввели  три  переменные, которые  влияют  на  размер  вознаграждения: затраченные  усилия, личностные качества человека и его  способности и  осознание  своей роли в процессе  труда. Элементы  теории ожидания  здесь  проявляются в том, что работник  оценивает вознаграждение  в соответствии с затраченными усилиями и верит  в то, что это вознаграждение  будет  адекватно  затраченным  им  усилиям. Элементы теории  справедливости  проявляются  в  том,  что люди  имеют  собственное  суждение по  поводу правильности  или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками  и  соответственно  и  степень  удовлетворения. Отсюда  важный  вывод  о  том, что  именно результаты  труда являются  причиной удовлетворения сотрудника,  а не  наоборот. Согласно такой теории результативность должна  неукоснительно повышаться.                                                     

Портер и Лоулер исходят  из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности  или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность  и исполнительность представляют собой  отдельные переменные и взаимодействуют  иначе, чем принято считать  они  в основном соответствуют параметрам уравнения Врума. Однако существенным является указание Портера и Лоулера  на то, что усилие (энергия или  мотивация) непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о собственной роли. В модели Портера—Лоулера более  важным считается то, что следует  за выполнением работы. Степень удовлетворенности  будут определять само поощрение  и его восприятие. Другими словами, модель Портера—Лоулера предполагает — и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, - что выполнение работы ведет к  удовлетворенности.

Модель (представлена схематично на рисунке 3) представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4. Модель Портера – Лоулера.

 

Из схемы видно, что  затраченные усилия влияют на результаты; по полученным результатам человек  получает внешнее и внутреннее вознаграждение. Внешние и внутренние вознаграждения влияют на будущие затраченные усилия и получаемые результаты. На получаемые результаты также влияют: а) осознание своей роли в процессе труда; б) особенности, способности человека, его характер.

Внешнее вознаграждение –  оплата, ценность оплаты, уверенность  в связи усилия с ценностью  вознаграждения.

Внутреннее вознаграждение – похвала, продвижение по службе и т.д.

Уже многие годы эта модель в значительной степени подтверждается исследованиями. Например, недавние полевые исследования показали, что уровень усилия и его направленность очень важны при объяснении трудовой деятельности отдельных членов организации. Обширные исследования подтверждают большое значение поощрения во взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворенностью. Было сделано конкретное заключение, что взаимозависимость между удовлетворенностью и производительностью сильнее, если вознаграждение связано с исполнительностью, чем в отсутствие такой связи.

Хотя модель Портера—Лоулера  более, нежели модель Врума, ориентирована  на практическое использование, она  все же очень сложна, чтобы ликвидировать  существующий отрыв теории от управленческой практики. К чести Портера и  Лоулера надо отметить, что они вполне отдавали себе отчет в необходимости внедрения своей теории и результатов исследований в практику. Они рекомендуют практикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки отношения к работе и стараться оценивать такие переменные, как ценность возможного поощрения, восприятие связей между усилиями и вознаграждением, а также восприятие ролей. Эти переменные, безусловно, помогут менеджерам лучше понять, что определяет усилия и продуктивность. Уделяя особое внимание тому, что следует за выполнением работы, Портер и Лоулер рекомендуют организациям проводить критическую переоценку своей политики вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентрировать усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует уровню выполнения работы. Эти рекомендации были подтверждены научными исследованиями. Однако и последние исследования, и глубокий анализ по-прежнему указывают на комплексное воздействие когнитивного процесса на вознаграждение и другие результаты деятельности организаций.

Модель Портера и Лоулера, без сомнения, внесла большой вклад  в повышение уровня понимания  процесса мотивации трудовой деятельности и взаимоотношений между выполнением  работы и удовлетворенностью, но пока еще не оказала сильного влияния  на реальную практику управления человеческими  ресурсами. Тем не менее, модели ожидания содержат некоторые рекомендации, которым могут следовать менеджеры по работе с персоналом. Например, было высказано предположение, что на первом этапе (взаимосвязь между мотивацией и выполнением работы) необходимо преодолеть барьеры, перечисленные ниже.

1. Сомнения относительно способностей, навыков или знаний.

2. Физическая или практическая возможность выполнения работы.

3. Зависимость данной работы от других людей или видов деятельности.

4. Неопределенность требований к этой работе.

Кроме того, для завершающей  стадии (взаимосвязь между выполнением  работы и удовлетворенностью) даются следующие рекомендации:

1. Определить, какого рода поощрение больше всего ценит каждый из работников.

2. Определить желаемый уровень выполнения работы.

3. Сделать этот желаемый уровень достижимым.

4. Связать ценимое людьми вознаграждение с выполнением работы.

Последний из перечисленных  выше пунктов нашел отражение  в системах компенсации менеджмента  во многих крупных компаниях, как  это описано во фрагменте “Комплексное управление качеством в действии: Увязка вознаграждения менеджера с работой его подразделения”. [4]

В последние годы появились  теории справедливости и атрибуции, привлекшие к себе внимание многих исследователей. Хотя и некоторые авторы учебных пособий выделяют  нижеприведенные теории в отдельную категорию “современных теорий мотивации”, по своей сути данные теории необходимо относить к процессуальному подходу к мотивации трудовой деятельности.[6]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. МОТИВАЦИЯ И КОМПЕНСАЦИЯ

 

Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины «мотивация» и «стимулирование», как близкие по значению синонимы. Считается, что разница между ними незначительна, а нюансы пусть «ловят» теоретики – у них больше свободного времени на терминологические изыски. Это в корне неверная и очень губительная, для современных менеджеров-практиков, традиция. В таком понимании зачастую и коренятся основные причины многих недоразумений в управлении персоналом.

Попробуем внести ясность в первую очередь по различию «стимула» и «мотива». Приведем три определения стимула.

Стимул   (лат. stimulus - стрекало, погонялка)  – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. [18]

Стимул - физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор).[13]

Стимул, -а, м. (книжн.). Побудительная  причина, толчок (в 1 знач.); заинтересованность в совершении чего-н. С. для развития. [11]

Из данных определений  видно, что стимул это нечто внешнее  по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне.

 Стимулы используются  людьми очень давно. В древнем  Риме «стимулами» назывались  шесты, используемые возницами  для управления лошадьми, запряженными  в колесницы. В настоящее время  понятие «стимулы» имеет несколько  значений.

Стимулирование предполагает внешнее (моральное, физическое, моральное) воздействие на людей с целью  непосредственного влияния на результаты труда, активизацию деятельности работников.

Мотивация – более широкое  понятие, которое можно рассматривать  в двух аспектах:

Теперь о «мотиве». Мотив внутри человека. Другими словами, мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри.

Таким образом, стимулирование – это процесс воздействия  на человека посредством потребностно-значимого  для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий  человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.).

Мотивация (как процесс) –  есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности  с образом внешнего предмета (претендента  на предмет потребности). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности).

В роли инструментов, вызывающих появление определенных мотивов, выступают  стимулы, в качестве которых могут  быть использованы:

- отдельные предметы;

- действия других людей;

- обещания;

- носители обязательств  и возможностей;

- предоставляемые возможности  и др.

Стимулы – это то, что  предложено человеку в качестве компенсации  за его деятельность или что он желал бы получить в результате определенных действий. При этом реакция человека на стимулы может быть как сознательной, так и неосознанной, а на отдельные  стимулы его реакция даже может  не поддаваться сознательному контролю. Сами по себе стимулы не имеют абсолютного  значения или смысла, поскольку реакция  на конкретные стимулы у различных  людей неодинакова.

Несмотря на то, что стимулирование имеет различные формы, в практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование, так как роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

В то же время очень важно  учитывать конкретные обстоятельства, при которых осуществляется материальное стимулирование. Необходимо избегать преувеличения его возможностей. Это связано с тем, что человек  имеет очень сложную и неоднозначную  систему потребностей, интересов, приоритетов  и целей.

Принципиальное отличие  стимулирования от мотивирования состоит  в том, что стимулирование – это  лишь одно из средств, с помощью которых  может осуществляться мотивирование. Чем выше уровень развития отношений  в организации, тем реже в качестве средства управления людьми применяется  стимулирование. Это связано с  тем, что, используя воспитание и  обучение как один из методов мотивирования  людей, можно добиться того, что члены  организации сами проявят заинтересованное участие в делах организации, осуществляя действия, не дожидаясь  или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

На стратегическом уровне по введенным критериям можно  выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью  персонала в своем труде:

1. Преобладание системы  стимулирующих воздействий на  персонал организации. В этом  случае организация делает упор  на использование различных стимулов (как правило, материальных) для  повышения заинтересованности сотрудников  организации в производительном  труде. Например, как излагал данный  подход Ф. Тейлор, для создания  у работников заинтересованности  в высоких результатах своего  труда необходимо обеспечить  однозначную связь между результатами  труда и заработной платы, в   случае торгового предприятия  этот подход иллюстрируется достаточно  ярко – проценты продавцу от  валовых продаж.

2. Преобладание системы  мотивационного управления персоналом  организации. В данном типе  кадровой политики предполагается  ведущий акцент, связанный с мощной  идеологической деятельностью руководства  внутри организации, с актуализацией  бескорыстного энтузиазма работников  и т.п. Например, такой подход  часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в  силу отсутствия у них материальной  базы как основы стимулирования, а так же на предприятиях  социальной сферы. 

3. Гармоничное сочетание  комплекса стимулирующих воздействий  и мотивационного управления  персоналом, при охватывающем (базовом)  характере мотивационной политики. Этот подход можно считать  наиболее оптимальным, снимающим  крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика  реализуется развитыми во всех  отношениях организациями, в которых  уже сформирована ценностная  корпоративная культура при наличии  поддержки этой культуры справедливым  механизмом распределения материальных  благ организации.