Процессуальные теории мотивации

Почему же в сочетании  мотивационной и стимулирующей  политик «охватывающей» выступает  мотивационная? Дело в том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии, имеются в виду предприятия торговли. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств.

Исследования последних 30-ти лет показывают, что истинные побуждения, которые заставляют работе отдавать максимум усилий, трудно определить и они чрезвычайно сложны. Но овладев  современными теориями и моделями мотивации  труда, руководитель сможет значительно  расширить свои возможности в  привлечении образованного и  обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижения целей фирмы.

 

 

3.1. Методы мотивирования.

 

Методы мотивирования  персонала  могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности  системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие  методы мотивирования эффективного трудового поведения:

- материальное поощрение;

- организационные методы;

- морально-психологические. 

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования  является индивидуальная премия. Ее целесообразно  выплачивать один раз в год, иначе  она превратится в заработную плату, и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и  корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка, при  этом на низшем уровне руководства  премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью  выбора показателей, их дифференциацией  в зависимости от роли и характера  подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых  работников.  Хотя труд в нашей  стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность  в деньгах будет расти до определенного  предела, зависящего от уровня жизни, после  которого деньги станут условием нормального  психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут  выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для  руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем  потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Конечно, ни одна система  материального вознаграждения не может  в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад  работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции  вообще не фиксируются в нормативных  актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что  мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в  дальнейшем. 

С развитием личности расширяются  возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации  путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации  существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

- участие в делах организации  (как правило, социальных);

- перспектива приобрести  новые знания и навыки;

- обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические  методы мотивирования включают в себя:

- создание условий, способствующих  формированию профессиональной  гордости, личной ответственности  за работу (наличие известной  доли риска, возможность добиться  успеха);

- присутствие вызова, обеспечение  возможностей выразить себя в  труде;

- признание (личное и  публичное, а так же ценные  подарки, почетные грамоты, Доска  почета и т.п.).   За особые  заслуги – награждение орденами  и медалями, нагрудными  знаками,  присвоение почетных званий и  др.;

- высокие цели, воодушевляющие  людей на эффективный труд (любое  задание должно содержать в  себе элемент вызова);

- атмосфера взаимного  уважения, доверия. 

Своеобразным комплексным  методом мотивации является продвижение  в должности. Однако этот метод внутренне  ограничен, так как, во-первых, в организации  число должностей высокого ранга  ограничено; во-вторых, продвижение  по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как  правило, одновременно применяют различные  методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо  использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование  только властных и материальных мотиваций  не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на  достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов  управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием   рыночной экономической системы. В  условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность  и результативность экономических  мотивов,  что позволит поставить  каждого работника и коллектив  в такие экономические условия, при которых появиться возможность  наиболее полно сочетать личные интересы  с рабочими целями.   

Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию  персонала.

Приведенная схема классификации  методов мотивирования является классической.  В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупнено все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Концепция партисипативного управления (система участия) - в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов  сегодня разрабатываются  отдельные  методики и системы мотивирования  персонала.

В современном обществе мотивация  основывается на знаниях и механизмах психологии.

 

 

 

3.2. Практические подходы успешного мотивирования персонала.

Мотивация труда (деятельности) работника всегда сопряжена с  компенсацией труда, то есть с общей  системой вознаграждений. Существует большое число факторов и способов воздействия на мотивацию труда  человека.

Каждая фирма может  предложить большое разнообразие видов  компенсации. При этом желательно наличие  связи между видами компенсации  и достигнутыми трудовыми результатами. Любой вид вознаграждения должен «подключать» работника к системе  интенсификации труда. Хорошую жизнь  делают не идеалы, а интересы, которые  подключают человека к системе интенсификации труда.

Наиболее очевидный способ, которым фирма может вознаградить своих работников – это деньги (зарплата), которые могут удовлетворить целый ряд потребностей. Однако зарплата является стимулирующим фактором только в том случае, если люди придают ей большое значение и величина ее зависит от результатов труда.

Рост зарплаты тогда обязательно  должен вести к увеличению производительности труда.

Для того чтобы установить взаимосвязь между зарплатой  и результатами, достигнутыми в итоге  трудовой деятельности, предлагается следующая система оплаты труда. Заработная плата любого работника разбивается на три части.

Одна часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей. Она постоянна и одинакова для всех людей, которые занимают в данной фирме аналогичные должности. Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Ее величина периодически пересматривается.

Третья часть варьируется для каждого работника фирмы. Ее величина определяется достигнутыми им результатами за прошедший период.

Смысл такой системы состоит  прежде всего в увязывании зарплаты работника с результатами его  деятельности за прошедший период.

Но следует помнить  о непостоянном характере мотивации  посредством денег. При достижении определенного уровня благосостояния или в определенных ситуациях  денежный фактор мотивации уменьшает  свое влияние на поведение работника. В таком случае для удовлетворения потребностей необходимо воспользоваться  нематериальными вознаграждениями и льготами.

Также для успешного мотивирования персонала можно дать следующие практические советы:

1.Учесть советы предшественников. Необходимо  ознакомиться с двухфакторной теорией Герцберга, теорией приобретенных потребностей Мак-Клелланда и иерархией потребностей Маслоу. Хотя этим теориям довольно много лет, они действенны.

2. Необходимо определить, что мотивирует лично Вас. Какие  факторы важны в  работе  и как они взаимодействуют.  Осознать различие между настоящей  долгосрочной мотивацией и быстро  проходящими порывами.

3. Узнать чего  люди  хотят от работы. Люди могут  желать лучшего статуса, более  высокой зарплаты, лучших условий  работы и различных льгот. Но  нужно узнать, что на самом  деле мотивирует подчиненных  (провести анонимные опросы или  анкетирование, поговорить с людьми  о том, чего им бы больше  всего хотелось).

Например, хотят ли они:

- более интересной работы?

- более квалифицированного  руководства? 

- больше возможностей  увидеть конечный результат своей  деятельности?

- большего участия? 

- большего признания? 

- большей конкуренции? 

- больше возможностей  для развития?

4. Проявление интереса  к работе. Поощрение сотрудников  за хорошо сделанную работу. Проявление  искреннего интереса, не выходя  за рамки и не стоя ни  у кого за спиной.

5. Устранение, мешающих факторов.  Определить, что мешает успешной  мотивации — это могут быть  физические причины (помещения,  оборудование) или психологические  причины (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению,  недостаток уважения и признания). Некоторые из них можно легко  устранить; другие потребуют большего  планирования и времени. 

6. Проявление заботы. Если  культура работы допускает возможные  ошибки и терпима к промахам  персонала, сотрудники должны  понимать, на какую поддержку  они могут рассчитывать. Зачастую  практика мотивации и выстраивания  отношений оканчивается неудачей  только из-за того, что штат  не чувствует, что может получить  адекватную поддержку. 

7. Осторожнее с денежными  поощрениями. Многие люди говорят,  что они работают за деньги, и в разговоре требуют поощрения.  Но если их вознаградить деньгами, то после небольшого периода  подъема это придется повторять  снова и снова. Дополнительные  выплаты могут быть эффективны  для привлечения новых работников, но вряд ли мотивируют уже  долго проработавших сотрудников  на более эффективное использование  своих способностей.

8. Принятие решения. Выслушав  сотрудников, необходимо сделать  шаги к изменению политики  и позиций  организации. Пусть  новая политика будет гибкой  и учтет пожелания штата.