Продуктивные конфликты и их роль в управлении организационным поведением

Внутриличностный конфликт может быть также обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних позиций; неоднозначностью восприятия ситуации, целей и средств их достижения; потребностей и возможностей их удовлетворить; влечений и обязанностей; различного рода интересов и т. п. В общем же случае чаще всего речь идет о «выборе в условиях изобилия» (мотивационный конфликт) или «выборе наименьшего зла» (ролевой конфликт). [8]

Конфликты данного типа возникают:

1.      из-за физических, умственных и эмоциональных перегрузок;

2.      из-за противоречивых требований руководителей;

3.      из-за собственной некомпетентности;

4.      из-за несправедливости и непонимания руководителей;

5.      из-за невнимания и непонимания коллег;

6.      из-за крушения идеалов;

7.      из-за несоответствия потребностей и возможностей (например, из-за непомерных притязаний);

8.      из-за семейных неурядиц и других жизненных трудностей;

9.      из-за обмана окружающих и самообмана;

10. из-за неудавшейся любви и дружбы;

11. из-за неоправдавшихся надежд;                                                                          

12. из-за собственного плохого характера;

13. из-за болезни.

1.3     Процедуры предупреждения конфликтов, их влияния на поведение людей в организации.

Методы разрешения конфликтов в значительной мере определяются видом конфликта и ожидаемыми последствиями от него.

Под управлением конфликтами специалисты понимают систему целенаправленных воздействий для устранения или минимизации причин, породивших конфликт или на коррекцию поведения участников конфликта. [9]

Для более успешного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную австралийскими психологами Хеленой Корнелиус и Шошаной Фэйр (рис. 1).

Рисунок 1. Карта конфликта

Центральное место в схеме отводится констатации той проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего решения. Затем отмечаются стороны, непосредственно участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь. Остается на карте место и для указания сторон, причастных к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями. Рассмотрим пример карты конфликта (рис. 2).

Рис. 2. Пример карты конфликта

Составление подобной карты позволит:

1.        ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что поможет избежать чрезмерного проявления эмоций;

2.        создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;

3.        конкретизировать собственную точку зрения и понять точку зрения других;

4.        создать атмосферу эмпатии, т. е. даст возможность сторонам конфликта увидеть проблему глазами оппонента и признать его мнение;

5.        выбрать новые пути разрешения конфликта.[10]

В управлении конфликтом различают объективную основу и субъективную сторону процесса управления.

Объективную основу управления составляют причина (источник) конфликта и его уровень, сила. Причины, которые могут порождать конфликты, были рассмотрены выше. Уровень, сила конфликта могут иметь ряд качественных значений - от низкого до очень высокого.

При низком уровне конфликта различия в позициях сторон могут показаться несущественными для принятия определенных мер. Однако эти различия имеются и часто снижают интенсивность коммуникаций и эффективность совместной работы. Поэтому можно говорить о дисфункциональных последствиях низкого уровня.

При среднем уровне конфликта, обусловленного объективными причинами, деятельность каждой из сторон становится более интенсивной. В результате возможно нахождение качественно нового решения. На основе различия в целях деятельности возможен, например, конфликт отдела логистики и отдела сбыта, если руководство организации поставит цель увеличения количества продаж. Логисты будут иметь меньше времени на организацию доставки груза, на продумывание удобного маршрута транспорта и подбор автомобилей, от чего стоимость доставки будет расти. Сбытовики также столкнутся с трудностями, поскольку цена доставки возрастет и не все покупатели будут готовы переплачивать за машины. Обсуждение содержания конфликта всеми его сторонами позволит найти общее решение проблемы, повышающее эффективность деятельности организации. При очень высоком уровне конфликтов возможно разрушение коммуникаций, скрытие или искажение информации. Цель действий - “победа” в конфликте, а не достижение целей организации.

Основная сторона управления конфликтами связана с их оценкой и применением определенных методов управления конфликтами.[11]  Их можно разделить на две группы: структурные и межличностные (рис. 3).  

                                          Рис. 3. Способы управления конфликтом

2.      АНАЛИЗ КОНФЛИКТОВ НА ПРИМЕРЕ ООО «РусИнКо».

2.1     Общая характеристика компании ООО «РусИнКо».

ООО «Русская Ингредиентная Компания» было создано 30 ноября 2010 года. ООО действует на основании устава, учредительного договора в соответствии с законодательством Российской Федерации (приложение 1, 2, 3, 4, 5). Общество является юридическим лицом, вправе от своего имени заключать договоры, а также является собственником принадлежащего имущества, включая имущество, переданное ему участниками. Общество может осуществлять владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом согласно действующему законодательству Российской Федерации. Общество имеет собственный баланс, расчетный счет, печать со своим наименованием, штампы.

Целью создания Общества является получение прибыли и насыщение рынка товарами и услугами.

Основной вид деятельности предприятия: оптовая торговля пищевыми добавками и маринованными овощами.

Кроме этого осуществляются:

1.      посредническая деятельность;

2.      коммерческая, торгово-закупочная деятельность всех видов

Общество имеет гражданские права и исполняет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Исполнительным органом Общества является Генеральный Директор, который осуществляет текущее руководство деятельностью Общества и подотчетен Общему собранию участников (Приложение 5).

Фирма выступает в качестве посредника между производителями и потребителями.

Торговая фирма работает для достижения следующий целей:

1.      удовлетворение потребностей покупателей;

2.      увеличение объема продаж;

3.      расширение рынка сбыта;

4.      усиление конкурентоспособности;

5.      получение прибыли и др.,

Организационная схема торговой фирмы выглядит следующим образом:

Схема 1.

Организационная схема торговой фирмы ООО «РусИнКо».

Из схемы видно, что генеральный директор ведет деятельность всей фирмы и ему подчиняются Финансовый и Коммерческий Директора, которые в свою очередь курируют работу подчиненных им отделов.

Привлечение покупателей осуществляется с помощью установления более низких цен, чем у конкурентов, улучшения качества предлагаемого товара, предоставления всей необходимой документации по товару, увеличению количества предлагаемых услуг.

В роли поставщиков товара выступают оптовые компании России, а также фабрики-производители.

Фирма имеет в собственности 7 грузовых автомобилей, арендует офисное помещение (приложение 6), 2 склада, 5 легковых автомобилей.

Для клиентов предлагаются разнообразные формы оплаты (наличная, безналичная, предоплата, оплата после получения товара). Компания обеспечивает отгрузку товара в любые регионы России. Качественная продукция в прочной упаковке пользуется у покупателя неизменным спросом.

ООО «РусИнКо» гарантирует наличие ассортимента продукции и возможность бронирования товара на складе по предварительной заявке. Не менее привлекательным для клиентов является стабильность цен (которые не увеличивались более года) и четкая, открытая для партнеров, ценовая политика.

Система сбыта продукции ООО «РусИнКо» крайне упрощена. Предприятие реализует свою продукцию оптовым покупателям (это юридические лица и физические лица). В существующей системе сбыта у предприятия имеется только один распределительный центр – это непосредственно центральный офис предприятия.

В торговой фирме используется, в зависимости от отдела, система оплаты труда работников. Сдельная, отдел продаж, представляет собой оплату в зависимости от количества проданного менеджером товара. При такой системе значительно повышается личная заинтересованность отдельного работника в продажах.

Стабильный оклад получают работники оставшихся отделов, выполнение должностных обязанностей не влияет на увеличение прибыли фирмой, что позволяет работникам быть уверенным в получении конкретной заработной платы.

В некоторым отделах, например в отделах Логистики и Маркетинга, развита система денежного поощрения сотрудников в зависимости от экономии. Например, если менеджер отдела Логистики предоставит автомобиль для доставки груза покупателю дешевле, чем средняя стоимость машины по данному направлению, то он получает 10% от сэкономленной суммы.

Заработная плата выплачивается два раза в месяц. 20 числа текущего месяца выплачивается аванс, составляющий 30% от оклада, 5 числа следующего месяца выплачивается оставшаяся заработная плата.

При поступлении на любую должность каждый работник фирмы подписывает договор, который содержит условия труда, обязанности сторон и несение ответственности за их нарушение, а так же в котором существует условие испытательного срока длиной 3 месяца.

Так же при поступлении на работу каждый работник знакомится с должностной инструкцией и мерами безопасности.

2.2     Анализ численности и структуры персонала ООО «РусИнКо».

В составе персонала ООО «РусИнКо» выделяют три категории работников: