Продуктивные конфликты и их роль в управлении организационным поведением

3.      Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Важны поддержка, содействие, порицание, в зависимости от ситуации.

4.      Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение руководство ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

5.      Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение поддерживаемая руководством организационная культура, в то же время учитывая потребности и интересы сотрудников.

6.      Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. В этих целях руководству ООО «РусИнКо» можно рекомендовать регулярно подводить итоги работы менеджеров компании и награждать лучших работников; поздравлять сотрудников на уровне руководства с днем рождения, особенно отмечая юбиляров; совместно отмечать особо значимые даты.

7.      Внедрение корпоративной символики. Внедрение корпоративной символики (в оформлении предприятия, транспортных средств) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за нее, ООО «РусИнКо» рекомендуется разработать специфичную и узнаваемую символику компании, разместить символы на блокнотах, визитках, в наружной рекламе.

Если конфликт всё же возник как между администрацией и работниками, так и между сотрудниками ООО «РусИнКо», то руководству для того, чтобы оценить степень остроты конфликта, необходимо учитывать, что конфликт тем острее, чем:

1.      больше группы вовлечены в конфликт эмоционально;

2.      выше эмоциональный накал;

3.      больше «сгруппированы» конфликтующие стороны;

4.      выше сплоченность участвующих в конфликте групп;

5.      выше согласие внутри участвующих в конфликте групп;

6.      меньше изолированы конфликтующие группы друг от друга;

7.      меньше конфликт служит средством достижения цели и больше становиться самоцелью;

8.      больше, по представлению его участников, конфликт выходит за пределы индивидуальных целей и интересов.

Исходя из оценки причины, содержания и степени остроты конфликта, руководству ООО «РусИнКо» можно порекомендовать применять для управления конфликтом следующие методы:

1.  Уход от конфликта. Такой метод целесообразно применять в ООО «РусИнКо» в случаях:

-  банальности проблемы, лежащей в основе конфликта, и невысокой степени его остроты (например, невымытая чашка на рабочем столе сотрудника и т.д.);

-  наличия более важных проблем, требующих своего решения (например, назначенная у генерального директора встреча с важным региональным клиентом и намечающаяся в результате этого крупная сделка);

-  необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;

-  потребности выбирать время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;

-  подключения других сил для разрешения конфликта (например, вышестоящего руководителя);

-  если время надвигающегося конфликта неудачно(например, приближающееся время общего собрания и др.);

Этот метод не следует применять в случаях:

-  важности проблемы, лежащей в основе конфликтов;

-  наличия перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта;

Преимущество этого метода состоит в том, что решение здесь принимается быстро.

2. Метод бездействия. Его можно отнести к разновидности вышеуказанного метода «ухода от конфликта». В этом случае события развиваются стихийно, разрешение конфликта отдается на откуп времени. Управленческие воздействия со стороны руководства могут не предприниматься. Этот метод оправдан в условиях полной неопределенности, невозможности предвидеть варианты развития событий, когда последствия непредсказуемы.

3. Метод уступок или приспособлений. В этом случае администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод можно использовать в следующих случаях:

-  когда администрация обнаруживает свою неправоту (например, сотрудника посчитали отсутствующим на рабочем месте, когда он отошел с клиентом для более конфиденциального разговора и т.д.);

-  когда предмет столкновения более важен для сотрудника, а не для администрации (например, сотруднику срочно требуется позвонить по телефону или уехать к заболевшему родственнику);

-  когда необходима минимизация потерь для фирмы (например, согласиться с требованием сотрудника, предотвращая возможное выяснение с ним отношений в суде и т.д.);

-  когда гармония и стабильность особенно важны (например, посещение фирмы крупными региональными клиентами, партнерами из-за рубежа, сложное финансовое положение фирмы и т.д.).

4. Метод «сглаживания». В связи с тем, что трудовой процесс в ООО «РусИнКо» ориентирован не только на индивидуальные, но и на коллективные методы, то данный подход, основанный на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значительны по сравнению с общим успехом фирмы, может быть вполне применим руководством ООО «РусИнКо». Здесь используется способ подчеркивания значимости общих интересов и преуменьшения индивидуальных: «Мы одна, дружно действующая команда, и не следует раскачивать лодку».

В таких случаях индивидуальная проблема психологически может отойти на второй план.

5. Метод «скрытых действий» может использоваться тогда, когда управление конфликтом нуждается, с точки зрения администрации, в скрытых средствах его регулирования. Этот метод можно применять в ООО «РусИнКо» при:

-  стечении экономических, социальных, психологических обстоятельств (например, если в фирме сложное финансово-экономическое положение, а сотрудник чрезвычайно скандальный и может испортить репутацию фирмы в средствах массовой информации и т.д.);

-  отсутствии желания иметь дело с открытым конфликтом (например, в случае конфликта между исполнительным директором и коммерческим или генеральным директором и главным бухгалтером, между членами администрации ООО «РусИнКо», между руководством и неформальным лидером и др.);

-  повышенном риске или возникновении дополнительных издержек (судебных при увольнении сотрудника и пр.).

В этих случаях в зависимости от ситуации можно порекомендовать

использовать метод неформальных бесед; запланированное создание определенной ситуации, способствующей разрешению конфликта и др.

6. Метод «быстрого решения», когда за основу принимается требование одной из конфликтующих сторон либо, если есть такая возможность,

требования обеих сторон. Этот метод может применяться в случаях:

-  дефицита времени для принятия решения (например, отъезд генерального директора в командировку и др.);

-  быстрого изменения одной из сторон своей позиции под влиянием аргументации другой или в связи с получением новой информации;

-  если содержание конфликта не является остро противостоящим интересам сторон и не требует тщательно выработанных и согласованных решений;

-  если стороны не желают участвовать в поиске более лучших решений;

-  понимания, что подобное «скорое» решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями развития конфликта (например, сотрудник ООО «РусИнКо» понимает, что в противном случае его уволят либо администрация понимает, что сотрудник не позволит себя безнаказанно уволить и будет действовать способами, противоречащими интересам фирме, др.).

7. Метод «компромисса», при котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и достигают определенного соглашения в ходе непосредственных переговоров, может применяться в ООО «РусИнКо» в следующих случаях, если:

-  цели конфликта достаточно важны, но не стоят больших усилий;

-  конфликтующие стороны с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели (например, Зав.складом и главный бухгалтер и др.);

-  имеется возможность достижения временных соглашений по комплексным проблемам;

-  имеются условия для достижения целесообразных решений в условиях дефицита времени;

-  имеется выход из конфликта в условиях, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха;

-  стороны не имеют достаточно времени для ведения переговоров;

-  ресурсы, в том числе информационные, ограничены.

Достоинствами этого метода разрешения конфликта являются:

-  выявление спорных вопросов для обеих сторон;

-  подчеркивание взаимных интересов;

-  использование «объектного» критерия в ходе переговоров;

-  ведение переговоров без оскорбления достоинства обеих сторон;

-  разработка решений, относительно устраивающих обе стороны.

8. Метод «сотрудничества» может применяться в ООО «РусИнКо», когда обе стороны готовы действовать совместно в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. Это могут быть случаи:

-  когда проблемы для обеих сторон очень важны;

-  при необходимости выработки решения на основе консенсуса;

-  если имеется достаточно времени для поиска альтернативы, удовлетворяющей интересы обеих сторон.

Основное достоинство этого метода в том, что он дает выигрыш обеим конфликтующим сторонам.

9. Метод «силы» рекомендуется применять в ООО «РусИнКо» крайне редко и только в исключительной ситуации, поскольку он связан со стремлением навязать свое решение другой конфликтующей стороне, что может вызвать ее ответное сопротивление. Этот метод целесообразно применять в следующих ситуациях:

-  необходимы быстрые действия (например, при чрезвычайных, форс-мажорных обстоятельствах, при срочных заказах на оптовую поставку и др.);

-  вынужденное принятие непопулярных решений (снижение заработной платы при экономических проблемах фирмы, введение дисциплинарных ограничений и т.п.);

-  наличие жизненно важной для организации ситуации;

-  при осознании администрацией своей правоты;

-  необходимо принятие мер против сотрудников с деструктивным

 типом поведения.

Применение указанных методов может повысить эффективность управления конфликтами в ООО «РусИнКо» со стороны администрации.

Таким образом, в качестве основных направлений предупреждения и разрешения конфликтов между сотрудниками и администрацией фирмы предлагаются следующие:

-  формирование позитивной организационной культуры и социальных условий;

-  принятие компетентных управленческих решений;

-  отработка внутренних документов, регламентирующих права, обязанности, ответственность, систему санкций и поощрений работников;

-  внедрение Положения о внутреннем распорядке работы компании с определением основных правил деятельности сотрудников;

-  освоение эффективных методов разрешения конфликтов.

Внедрение предложенных рекомендаций позволит ООО «РусИнКо» не допустить или наилучшим образом разрешить конфликтные ситуации между администрацией и сотрудниками, тем самым повышая эффективность

3.2     Оценка эффективности от внедрения предложенных мероприятий.

Предложенные мероприятия по разрешению конфликтов являются одним из наиболее действующих методов управления конфликтами в организации ООО «РусИнКо». С помощью применения данных методов разрешения конфликтов в организации вырабатывается стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, проводится сравнительный анализ маркетинговых мероприятий, который включает сопоставление реального развития событий с ожидаемым за определенный отрезок времени, анализ конкретных потребителей и оценка последними качества выпускаемых товаров, проводится оценка финансово - хозяйственной деятельности предприятия, его финансовой устойчивости на рынке.

Разработанный методический инструментарий позволяет изучить внутреннюю и внешнюю среду фирмы, оценить результаты деятельности всего предприятия, его структурных подразделений, отдельных работников.

Роль анализа методов разрешения конфликтов в организации как средства управления коммерческим предприятием с каждым годом возрастает. Во-первых, необходимостью неуклонного повышения эффективности производительности труда. Во-вторых, снижению текучести кадров в организации. И, в-третьих, увеличению прибыли предприятия.

Повышение эффективности производительности труда и снижение текучести кадров происходит за счет снижения конфликтности в организации. Очень важное значение здесь имеет социально - психологический климат, психологически положительный настрой в коллективе. Когда команда смотрит в одну сторону, имеет единую цель, старается добиваться этой цели, тогда в коллективе не происходят конфликты и разногласия на личной почве. Вот тогда есть сплоченность коллектива и цель предприятия: максимизация продаж и максимизация прибыли предприятия.