Продуктивные конфликты и их роль в управлении организационным поведением

1.      персонал управления;

2.      оперативный персонал;

3.      вспомогательный персонал.

К персоналу управления относятся руководители отделов и, к оперативному персоналу относятся менеджеры, бухгалтера и кураторы отделов, а к вспомогательному персоналу секретари, ассистенты отделов и директоров.

Должность генерального директора занимает Листопад Андрей Владимирович (Приложение 5). Перед тем, как открыть ООО Листопад А.В. работал в должности коммерческого директора в течение 5 лет. Возраст руководителя – 43 года.

Должности Коммерческого и Финансового директоров занимают руководители со стажем в аналогичных должностях более 7 лет Сарычев А.Д. и Симиониди В.И..

В должность Коммерческого Директора входит контроль над работой подчиненных ему отделов, направление работы отделов, контроль над исполнением поручений, заключение соответствующих договоров, контроль над расходами отделов. (Приложение 6,7).

Финансовый директор отвечает за финансовый отдел и бухгалтерию. В его обязанности входит контроль над выполнением ежемесячного бюджета организации, заключение соответствующих договоров, контроль над расходами фирмы, исполнением поручений сотрудниками подчиненных ему отделов. (Приложение 8,9)

Всего в ООО «РусИнКо» работает более 100 человек. Полную структуру организации можно увидеть на Схеме 2.

Особенности организации ООО «РусИнКо», что на имеет несколько обособленный предприятий, например в г.Москва и г.Новороссийск 2 склада, на которых хранится их груз, работают сотрудники. При этом зам.руководители складов и кладовщики являются материально ответственными лицами за груз, хранящийся на вверенных им складах.

Собеседованием при наборе персонала в каждый отдел занимается непосредственно руководитель отдела, при поиске руководителя отдела собеседование проводят Генеральный, Финансовый и Коммерческий директора. В случае необходимости проведения собеседования в обособленном подразделении выезжает в командировку руководитель отдела логистики.

Схема 2.

Структура ООО «РусИнКо»

В силу большого количества сотрудников и сложности структуры ООО возможно возникновение конфликтных ситуаций.

2.3     Анализ конфликтных ситуаций в компании ООО «РусИнКо», их влияние на поведение перонала.

Анализ причин возникновения конфликтных ситуаций проводился в первичном трудовом коллективе ООО «РусИнКо», отобрано было 10 человек (5 женщин и 5 мужчин).

Выборка данных об отобранных сотрудниках приведена в схеме 3.

Схема 3.

Данные сотрудниках ООО «РусИнКо» по состоянию на конец 2011 г.

Для исследования причин конфликтов были применены: метод наблюдения и метод тестирования. В рамках метода тестирования были применены две методики: методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и методика самооценки степени конфликтности личности. Так же применили оценку экспертом степени конфликтности личности, социометрию группы.

1. Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению. В ООО «РусИнКо» был применен опросник К. Томаса по выявлению типичных форм поведения, где описывается каждый из пяти возможных вариантов поведения сотрудника двенадцатью суждениями о таком поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту было предложено выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. Оптимальным поведением в конфликтах считается такое, когда применяются все стратегии и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов (минимум – 0 баллов, максимум – 12 баллов). Бланк опросника и ключ методики представлены в приложении 13.

2. Методика диагностики самооценки степени конфликтности личности, а также оценки экспертом степени конфликтности личности (И.Д. Ладанов). По этой методике для самооценки и для оценки степени конфликтности других лиц использована шкала от 1 до 7 баллов (приложение 14 - Методика диагностика степени конфликтности личности и оценки других). Сумма в 70 баллов указывает на очень высокую степень конфликтности; 60 баллов – на высокую; 50 – на выраженную конфликтность. Сумма 11-15 баллов свидетельствует о склонности избегать конфликтных ситуаций.

3. По методике «социометрии» в организации выявлялась система «симпатий» и «антипатий» между членами группы, то есть эмоциональных отношений путем осуществления каждым из членов группы определенных «выборов» из всего состава сотрудников по заданному критерию.

Исследование в ООО «РусИнКо» проводилось в три этапа. На первом этапе путем стороннего наблюдения в естественных условиях была выявлена напряженность в отношениях.

На втором этапе было проведено тестирование, в рамках которого применялись три выше указанных методики.

На третьем этапе, после тестирования сотрудников к работе был привлечен эксперт. В качестве эксперта выступал генеральный директор ООО «РусИнКо». Он оценил степень конфликтности каждого сотрудника, каждому из которых было присвоено определенное количество баллов (от 1 до 10). Чем выше был балл, тем выше оценка конфликтности данного человека. Также эксперт оценил уровень конфликтности личности (по методике И.Д.Ладанова). Основные результаты исследования приведены в схеме 4.

Схема 4.

Результаты тестов и оценки экспертов, баллы

На основе оценок эксперта были выделены две подгруппы членов коллектива с повышенной и пониженной конфликтностью.

По результатам социометрии менее конфликтные люди получили больше положительных выборов, то есть с ними предпочли бы иметь профессиональные отношения.

К группе конфликтных людей были отнесены 5 членов коллектива.

Сопоставление результатов тестирования и экспертной оценки с результатами социограммы позволяет отметить трех наиболее конфликтных людей – Менеджер и Руководитель отдела Логистика, ассистент отдела сбыта.

Таким образом, в результате исследования можно сделать вывод, что существует связь между стратегиями поведения и конфликтностью личности. Так, члены коллектива, отметившие большие значения стратегии соперничества по тесту К. Томаса, получили большие значения при оценке степени конфликтности сотрудника экспертом по шкале рангов, введенной и описанной выше. То есть конфликтные личности выбирают соперничество в качестве основной стратегии поведения в конфликтной ситуации. Неконфликтные люди в группе испытуемых предпочитают уход от конфликта.

Помимо этого, в процессе исследования было выявлено, что личности, у которых по шкале рангов наименьшие значения конфликтности выбирают в качестве способа взаимодействия сотрудничество.

Также можно отметить связь между стратегией сотрудничества и самооценкой уровня конфликтности. Те люди, которые считают себя неконфликтными, склонны к сотрудничеству в конфликтной ситуации.

Менее привлекательными для построения отношений в группе испытуемых являются конфликтные личности. Более конфликтные личности отдают предпочтение стратегии соперничества. Однако в данной выборке более конфликтные сотрудники оценили свой уровень соперничества как средний и ниже среднего. Можно предположить, что данные сотрудники демонстрируют одно поведение, а на скрытом уровне могут соперничать и ущемлять интересы других.

Наиболее заметно для коллектива это проявляется в поведении коммерческого директора, что приводит к возникновению в организации конфликтов «по вертикали». Желая продемонстрировать высокое качество своей работы, частично ответственность за получение отрицательных результатов деятельности фирмы он перекладывает на.

Например, в качестве основных причин недостижения плановых объемов продаж он выделяет недостатки в работе персонала (долгие личные разговоры по телефонам). Не занижая важности и степени влияния приведенных факторов на конечные результаты работы фирмы, следует отметить, что на объем продаж влияет большое количество и других факторов. Так, важное значение имеет рекламная деятельность предприятия, поддержка связей с общественностью (участие в выставках), эффективность управления.