Проект по совершенствованию процесса отбора и найма персонала на предприятии

Тесты

Тесты, применяемые при приеме на работу, подбираются в зависимости от требований к данному сотруднику как профессионалу, как члену коллектива, как руководителю и т.д. Предлагаются как бланковые, так и компьютерные варианты предъявления тестов. К сожалению, менеджеры по кадрам и руководители фирм не всегда используют надежные, профессиональные методики, заимствуя их, где попало, чуть ли не из женских журналов. Но грамотный руководитель старается доверить эту работу профессиональному психологу или менеджеру по персоналу с психологическим образованием.[16, c.88]

Для каждой вакансии в «APT» составляется свой набор тестов, соответствующий основным компетенциям сотрудника.

Например, для бухгалтера важно быть ответственным, внимательным, уметь работать с большими объемами информации, обладать хорошей памятью на цифры, высокой помехоустойчивостью и работоспособностью. Учитывая тот момент, что в бухгалтерии работают, в основном, женщины, руководитель может обратить особое внимание на умение бесконфликтно сосуществовать в женском коллективе.

Для линейного менеджера важны: достаточно высокий уровень интеллекта, способность к стратегическому мышлению и анализу, гибкость поведения, способность принимать решения и брать на себя ответственность за них, умение общаться с клиентами и руководить подчиненными.

Основные компетенции для каждой позиции определяются менеджером по персоналу и руководителями разных уровней.

Существуют различные варианты тестирования, которые в своей работе использует «Агентство рекрутинговых технологий». Их можно разделить на 5 групп:[36, c.58]

Тесты на определение способностей. Один из самых известных в этой группе тест на определение интеллекта, при помощи которого пытаются оценить общую способность мыслить, выражать мысли вслух,оперировать цифрами и ориентироваться в пространственных отношениях. Другие тесты предназначаются для определения технических способностей и умений что-то делать вручную, а также творческих способностей, умения писать орфографически правильно, логично рассуждать и т.д. Эти тесты должны составляться профессионально. В настоящее время ряд организаций предоставляют услуги по тестированию. Они либо предлагают обучить персонал составлению и применению стандартизированных тестов, либо сами разрабатывают тесты, специально предназначенные для определенных целей.

Квалификационные тесты. Они разрабатываются для тестирования уже приобретенных навыков. В основном они используются для проведения собеседований с секретарями, чтобы проверить скорость стенографирования и умение печатать на машинке. Но их можно использовать и на других уровнях. Краткий письменный отзыв руководителя, анализ бухгалтером данных о затратах, проведение краткого урока преподавателем могут выявить наличие конкретной способности. Если необходимо, претендентам можно дать время подготовиться или можно попросить их принести образцы уже выполненных работ.

Тесты на проверку личных качеств. Традиционно к этим тестам относились с подозрением, но сейчас они приобретают все большее значение. Многие консультанты и крупные организации используют эти тесты для характеристики личности, особенно при отборе кандидатов для управленческой работы. Эти тесты страдают от недостатка - трудно точно выявить отличительные черты личности из ответов на анкету. Есть еще одна проблема, заключающаяся в определении сочетания личностных черт, которое может привести к наиболее успешной работе на данной должности. Здесь можно рассматривать графология как полезный источник предоставления сведений о личностных качествах или не учитывать этот фактор.

Медицинские тесты. На врача следует смотреть как на члена команды по набору кадров, он должен иметь четкое представление о характере работы и квалификационных требованиях к персоналу, чтобы знать, что искать.

Тест для отбора группы. Групповой выбор полезен при оценке определенных свойств, которые трудно определить на индивидуальной основе. Особые аспекты личности, имеющие значение для работы (например, способность справляться с напряжением или неопределенностью, способность руководить), или способность работать эффективно в качестве члена команды. Основной принцип заключается в том, что группе дается задание с нечеткими или точными инструкциями в зависимости от цели, наблюдатели же оценивают индивидуальную работу каждого. Возможно, этот подход имеет определенную достоверность, хотя и неясно, какая связь существует между поведением в условиях тестирования и поведением в реальной жизни. Как и любой метод отбора, он сам по себе недостаточен и должен разрабатываться и использоваться также, как и любой тест (т.е. четкая цель, стандартизация, стандартные условия использования).

Собеседование Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Принимая на работу новых сотрудников, компания располагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае важное значение приобретает беседа представителей организации с претендентом. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования. Непосредственно для в «APT» в процессе отбора задействованы высококвалифицированные сотрудники. Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего, определяется знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией) рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения беседы, сформулированные работниками «APT» сводятся к следующему:

Установление взаимопонимания с кандидатом и предоставление возможности ему чувствовать себя свободно.

Концентрация внимания в ходе всего собеседования на требованиях к работе.

Недопустимость оценки по первому впечатлению.

Необходимость получения всей информации о человеке.

Подготовка комплекта структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам, а также достаточная гибкость, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.

При проведении беседы слабо формализованного типа имеются лишь основные вопросы и наряду с ними могут задаваться дополнительные. Этот метод допускает большую гибкость, чем первый, но требует и большей квалификации от проводящего беседу. В «APT» все специалисты соответствуют требованиям, предъявляемым к занимаемым должностям, они посещают курсы повышения квалификации по мере надобности. Хотя для этих бесед и нет специальных макетов, всё же кадровикам рекомендуется определённый перечень вопросов, которые обычно задаются кандидатам:

Почему Вы обратились о приёме на работу именно к нам? Чем Вас привлекла наша фирма? Что Вы знаете о ней?

Что Вы знаете об этой работе? В какого рода работе Вы больше заинтересованы?

Почему Вы выбрали именно эту карьеру? Как Вы планируете на будущее свою карьеру?

Что бы Вы стали делать, если... (описание критической ситуации на рабочем месте)?

Как бы Вы могли описать себя?

Что Вы хотите рассказать о себе? О Вашей семье?

Каковы Ваши основные сильные и слабые сторон?

Какую работу Вы больше всего любите делать, а какую не любите?

Каковы Ваши интересы вне работы? Как Вы проводите свободное время?

Что бы Вы хотели изменить в своём прошлом?

Какие предметы в школе Вам нравились больше всего и меньше всего? А в ВУЗе? Почему?

Считаете ли Вы, что получили хорошую подготовку общего характера?

Какие особенности в Вашей подготовке позволяют Вам думать, что Вы добьётесь успеха в избранной Вами сфере деятельности?

Какого рода общественной деятельностью Вы занимались в ВУЗе? После ВУЗа? Почему?

Что Вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней работе?

Что Вы можете рассказать о Ваших руководителях на прежнем месте работы? О Вашей прежней работе?

Почему Вы уволились с прежней работы?

Какие Ваши цели в жизни? Как Вы планируете их достичь?

На какую заработную плату Вы рассчитываете?

Чем Вы надеетесь заниматься через 5(10,15) лет?

При проведении беседы по неформализованному типу у человека, проводящего её обычно нет заранее подготовленных вопросов. Разговор ведётся свободно, в зависимости от сложившейся ситуации и характера самого заявителя. Но, тем не менее, имеются определённые рекомендации по проведению собеседования по этому типу. Сюда входит запрещение комментариев по поводу пола кандидата, если это не связано как-то с выполнением работы. Недопустимо задавать вопросы, связанные с расовой принадлежностью (о цвете кожи, глаз, волос), увечьями (как они получены, и насколько они серьёзны), возрастом, семейным положением и количеством детей (это выясняется лишь после приёма), ростом и весом, пригодностью к воинской службе, интересоваться родом войск, в которых служил кандидат, жилищными условиями, судимостью. Запрещается также требовать рекомендации религиозных организаций. Кроме того, есть перечень вопросов, которые должны задаваться с большой осторожностью, это вопросы: о месторождении, пользовании псевдонимом или вторым именем, о религиозных убеждениях, гражданстве, членстве в различных клубах и обществах.

В целом же специалистами «APT» разговор ведётся достаточно свободно. Здесь нужно постараться вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушиваться к его словам. Разговор, как правило, начинается с какого-либо простого вопроса, допустим: «Что в данной работе Вам нравится больше всего?». После того, как он начнёт говорить, следует делать лишь короткие замечания в тех случаях, когда собеседник отклоняется от темы беседы. Одобрительная улыбка и реплики типа «Это очень интересно, продолжайте, пожалуйста» заставляют кандидата продолжать свои высказывания до тех пор, пока у интервьюера не сложатся правильные представления о нём самом, а также о его истинных намерениях.

Собеседование при приёме на работу в «APT» делится обычно на три основные части: вступительную, основную и заключительную.

Вступительная часть составляет около 15% времени для создания атмосферы взаимопонимания. Опрос обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом нужно стараться ободрять опрашиваемого, избегать отрицательных оценок и критических замечаний, как можно больше проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата. Главная же цель основной части беседы - получение информации для оценки в претенденте качеств, требуемых для данной должности и принятия решения. При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал. В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на работу. Не следует заканчивать беседу отрицательным решением, о нём человека рекомендуется уведомить позже.

Сбор необходимой дополнительной информации. Данный этап подразумевает получение рекомендаций с предыдущих мест работы кандидата, анализ послужного списка, относящейся к делу документации из медицинских и других учреждений и т. д. Объем информации определяется требованиями к специалисту и корпоративными правилами подбора, так как необходимо предоставить компании-заказчику полную информацию.

Специфика этапа отбора кандидатов состоит в том, что в процессе его происходит своего рода знакомство ряда лиц внешней среды с соответствующей организацией. Очень важно, чтобы проводящий данную работу специалист постоянно помнил об этом. Таким образом, при правильном подходе к делу помимо основной достигается еще одна цель: распространение на рынке труда информации о корпоративной культуре и привлекательности данного работодателя для потенциальных сотрудников.

От качества подбора персонала зависит эффективность работы организационной единицы и использование остальных ресурсов организации, что дает возможность «APT» в дальнейшем поддерживать свой статус и получать заявки по, предлагаемому виду деятельности.

В конечном результате количество специалистов, которые отправлены «APT» для дальнейшего собеседования с руководством фирмы-заказчика, в среднем составляет:

 

Таблица 20 Количество специалистов, отправленные для дальнейшего собеседования

Годы	Поступившие заявки	Прошедшие отбор в «APT»	Принятые заказчиком на работу
2005	427	398	140
2006	480	370	188

 

Поэтому очень важно постоянно совершенствовать управление процессом подбора персонала. Для этого необходимо знать, в чем именно (и насколько) существующая модель отклоняется в своих параметрах от эталонной. Чтобы получить ответ на данный вопрос, в ходе всего процесса «Агентство рекрутинговых технологий» - на каждом этапе - реализует функции учета и контроля его составляющих. По завершении процесса собранная таким образом информация позволяет провести оценку его эффективности.

Принятие решения о приеме на работу

На основании результатов проведения предыдущих этапов «APT» отправляет подобранного специалиста в организацию-заказчика, организация принимает окончательное решение о найме специалиста. Все действия на этом этапе - от формы уведомления принятого кандидата до процедуры введения в должность - определяются корпоративными правилами организации.

Эксклюзивная работа с одним «своим» агентством, таким образом, не вписывается в существующую практику общения заказчика и агентства.[32, c.514] Но ведь именно так при стабильном бизнесе обеспечивается устойчивое положение агентства, а в конечном итоге и его выживание. Такое взаимодействие является наиболее оптимальным и с точки зрения заказчиков и с точки зрения рекрутеров.

Следует также сказать, что пока почти полностью отсутствует специализация на подборе какого-либо одного вида персонала (что, безусловно, является как показателем уровня развития агентства, так и признаком сформированности рынка труда). Почти все агентства занимаются всем - от подбора до обучения и консалтинга (кстати, очень удобное слово, которым можно назвать почти любую услугу).

Кроме вышеперечисленных методов набора персонала, на «АРТ» используется лизинг персонала.

Лизинг персонала (подбор на временную занятость) на Западе одна из наиболее доходных и бурноразвивающихся отраслей современного рекрутинга.

Понятие «лизинг» носит уловный характер из-за сходства и одновременно различия между физическим и человеческим капиталом.

Организация прибегает к лизинговым отношениям в следующих случаях: