Проектирование стратегии предприятия ОАО «АК «Транснефть» с использованием SWOT-анализа

Совершенно очевидно несоответствие ни одному из требований к организации стратегического управления. Но при этом нельзя недооценивать возможностей SWOT анализа, в первую очередь его эффективность по соотношению «затраты – качество». Кроме того, это отличный инструмент для вовлечения в процесс разработки стратегии всего управленческого персонала, когда нет нужды манипулировать специфическими терминами и определениями, характерными для отдельных функциональных подразделений. Практика показывает, что SWOT анализ целесообразно использовать на первых шагах разработки стратегии.

2.3. Планирование стратегии

Подход на основе планирования стратегии использует так же известный SWOT анализа. Однако практическая реализация рассматривается формально и превращается в строгую последовательность шагов распределения стратегических показателей как по функциональным и производственным подразделениям, так и по иерархии управления.

В отличие от дизайна стратегии здесь происходит смена распределения полномочий и ответственности. Если в первом случае руководитель несет ответственность за разработку и реализацию стратегии, то во втором случае стратегию разрабатывают плановики, а руководство компании выносит или не выносит одобрение принятой стратегии. Таким образом, стратегическое планирование сводится к элементарном распределению, перераспределению цифр.  

Недостатки такого подхода:

        излишняя формализация подхода к стратегическому планированию на уровне отдельных стратегических подразделений, которая повлекла за собой потерю гибкости в выборе и управлении стратегией, которая выражается в том, что изменение отдельных показателе во внешней среде, требует трудоемкого пересмотра всего стратегического плана;

разрыв на основе формального планирования и реализации стратегии: разрабатывают стратегические планы одни – реализуют другие;

общий характер стратегического планирования на уровне корпораций и минимум внимания основному бизнесу, то есть бизнес - стратегиям;

в силу того, что разработка стратегических планов осуществлялась на уровне плановиков экономистов анализ и поиск альтернативных стратегий был затруднен и зачастую заканчивался выбором стандартной стратегии. В то время как основной потенциал стратегий дифференциации, диверсификации и др. может быть выявлен только на уровне инженерно-технических, технологических показателей;

процесс планирования ориентировался только на внешнее окружение бизнеса, без учета его внутренней среды;

планирование стратегии осуществлялось, ориентируясь на единственный показатель, хотя динамика развития событий, наличие большого числа участников бизнеса требует проведения многокритериальной оценки стратегии с учетом интересов собственников, инвесторов, менеджеров, кредиторов и так далее.

Нельзя не отметить распространенную ошибку такого подхода, появившуюся в результате сочетания специфического распределения полномочий и самой процедуры стратегического планирования.

В качестве примера, рассмотрим формирование стратегического плана нефтяной компании.

Руководство декларируют в качестве стратегической цели увеличение годового объема добычи нефти – то есть принимается стратегия развития бизнеса.

Подразделения компании принимают в качестве своих стратегических целей так же увеличение объема добычи пропорциональное заявленному увеличению руководством компании. Нефтегазодобывающие объединения, управления принимают показатели по увеличению объема добычи, сервисные подразделения - по увеличению объемов работ по обеспечению принятого объема добычи нефти.

В соответствии с рассматриваемым подходом, руководители компании одобряют или не одобряют принятые показатели. Однако, как показала практика, руководство в этом случае не должно ограничиваться пассивным наблюдением «одобряем или неодобряем»: анализ эффективности деятельности этих подразделений уже на этом этапе позволяет выявить наиболее и наименее эффективные подразделения или основные виды их деятельности, делая бесполезным последующее формальное планирование увеличение объемов производства для этих подразделений. Нет смысла учитывать в стратегических замыслах неэффективное предприятие – это то, чего не предусматривает подход, основанный на планировании стратегии. В данном случае необходима реализации стратегии, предусматривающей повышение эффективности предприятия. Опыт оценки необходимых инвестиций в нефтегазодобывающую компанию на выполнение сервисного обслуживания (обустройство месторождений, буровые работы, интенсификация добычи нефти за счет применения различные методов увеличения добычи, капитального ремонта скважин, расконсервации скважин с учетом их технологической эффективности) позволил выявить наличие значительных резервов по сокращению затрат, не теряя при этом в объемах добычи нефти. Более того, традиционно использовавшийся подход к формированию бюджетов оказался «вывернутым наизнанку»: подразделения, получавшие значительную долю инвестиций, практически были лишены значительной её доли и оказались вынужденными искать пути повышения эффективности деятельности: по сути, разрабатывать свою стратегию развития.

И, наконец, ещё один недостаток заключается в отсутствии возможности оперативного управления реализацией стратегии, целью которого является выявление отклонений на стадии реализации и корректировка.  

1.4. Позиционирование компании

Специалисты этого направления утверждают, что для каждой отрасли имеется ограниченное число стратегий, которые могут дать необходимые результаты, т. е. ключевых стратегий. Использование этих стратегий позволяет компании занять выгодные рыночные позиции, и обеспечить защиту от конкурентов. Таким образом, для каждой отрасли было разработано определенное число стратегий, таких как, например, дифференцирование товара и концентрация на определенном диапазоне рыночной деятельности.

Был разработан ряд аналитических приемов, которые позволили подбирать правильную стратегию к заданным условиям, опираясь на распознавание существующих взаимосвязей конкурентный и отраслевой анализ.

Как, и при планировании стратегии, руководство реализацией возлагалось на руководителя предприятия, а основные расчеты, на основании которых и принималось потом решение о реализации той или иной стратегии, выполнялись плановиком. При этом плановик занимался простым подбором из стандартного известного набора некоего набора стратегий. Таким образом, процесс формирования стратегии — это сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной определенной позиции.

3. Методика SWOT-анализа компании ОАО   «АК «Транснефть» с помощью SWOT-анализа

Анализ внутренних и внешних факторов с точки зрения сильных и слабых сторон, угроз и возможностей (SWOT - анализ) - это первоначальный этап разработки стратегического плана. Этап SWOT - анализа заключается в формулировании целей компании на планируемый период и определении средств их достижения. Исходным документом этапа SWOT - анализа являются отчетные формы, полученные в ходе сбора и обработки важной для стратегического планирования информации. Результатом SWOT - анализа является предварительный список возможных стратегий с указанием названия стратегий, целей и, лежащей в их основе, комбинации факторов. SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием миссии вашего предприятия и определением его целей и задач. Все происходит в такой последовательности:

1. Вы определили основное направление развитие своего предприятия (его миссию)
2. Затем вы взвешиваете свои силы и оцениваете рыночную ситуацию, чтобы понять, сможете ли вы двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
3. После этого вы ставите перед своим предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей вашего предприятия, которому будет посвящена одна из следующих статей).

Итак, после проведения SWOT-анализа  вы будете более четко представлять себе преимущества и недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит вам выбрать  оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в вашем  распоряжении ресурсы, попутно пользуясь  предоставленными рынком возможностями.

Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

Чтобы избежать указанных ошибок и  извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, следуйте следующим несложным правилам.

Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Этот элемент нужно разбить на несколько более значимых с точки зрения покупателя составляющих.

Выбор предмета анализа

Для начала необходимо выбрать, что  оценивать: общую конкурентоспособность  компании, ее инвестиционную привлекательность, привлекательность отрасли, рынок, проект, направление деятельности, продукт и т. д. При проведении анализа от предмета оценки часто  отклоняются. Оценивая конкурентоспособность  компании ОАО «АК «Транснефть», рассматривают факторы конкурентоспособности продукции и оказания услуг или же путают стоимость компании и ее инвестиционную привлекательность. Итогом такого отклонения обычно является неточная оценка.  
Важно также понимать, в отношении кого оцениваются факторы внешней и внутренней среды в качестве преимуществ и слабостей, возможностей и угроз. Интересы собственников и менеджмента компании или интересы собственников и персонала компании, интересы поставщиков и клиентов могут не совпадать. Например, более низкие цены, чем у конкурентов, могут быть преимуществом компании с точки зрения клиентов и слабостью из-за упускаемой выгоды и недополученной прибыли с точки зрения собственников.  
Возможное решение. Чтобы избежать неопределенности, можно добавить в SWOT-матрицу дополнительное измерение. Так, если речь идет о SWOT-анализе конкурентной позиции, необходимо локализовать преимущества, слабости, возможности и угрозы относительно основных носителей конкурентоспособности компании, то есть основных заинтересованных групп лиц: клиентов, топ-менеджеров, инвесторов, акционеров, собственников, персонала и поставщиков. Правда, подобный анализ потребует поставить себя на место представителей рассматриваемых групп или же привлечь их к оценке. В конце концов, можно получить более сложную, но и более соответствующую целям стратегического анализа таблицу SWOT .

Имеет смысл ранжировать рассматриваемые  факторы по важности и степени  влияния на конечный результат анализа  и учитывать в анализе два-три  ключевых фактора (обычно это ключевые факторы успеха компании - рентабельность, размер выручки, доля рынка) и пять-десять второстепенных.

Проблема недостатка информации  
Проблема заключается в том, что менеджеры часто оценивают важные для анализа факторы, не имея достоверной информации о них. SWOT-анализ конкурентоспособности продукции компании, даже проведенный с учетом мнения всех менеджеров, будет неполным без опроса потребителей. При проведении SWOT-анализа конкурентоспособности компании ОАО «АК «Транснефть» предполагалось, что одними из ключевых факторов конкурентоспособности являются надежность и длительный срок оборудования, тогда как потребители считали, что более важными характеристиками являются гибкость переналадки, универсальность, мощность и эргономичность оборудования.  
Возможное решение. Чтобы повысить вероятность включения в анализ наиболее важных факторов, необходимо привлекать к этому процессу по возможности больше экспертов и менеджеров компании, и сторонних специалистов (поставщиков, клиентов, аналитиков).