Проектирование стратегии предприятия ОАО «АК «Транснефть» с использованием SWOT-анализа

2. Стратегия развития экологической политики

«Транснефть» получила международный  экологический сертификат IQNеt (Международная Сертификационная Сеть) на соответствие объектов компании требованиям стандарта ISO 14001. Международный стандарт подтверждает соответствие системы экологического менеджмента ОАО "АК "Транснефть" требованиям в области природопользования, охраны окружающей среды и обеспечения экологической безопасности. Независимую экспертизу проводила компания DQS (Германия).

"Транснефть" - первая компания  в России, которая полностью прошла  сертификацию на соответствие  требованиям экологического стандарта  ISO 14001. 
Как сообщает пресс-служба компании, в "Транснефти" разработана и реализуется экологическая политика, основной целью которой является развитие магистрального транспорта нефти и проведение смежных работ без причинения вреда окружающей среде. Обязательства по охране окружающей среды и обеспечению экологической безопасности распространяются на все структурные подразделения "Транснефти" и ее дочерние предприятия и включены в систему деловых отношений компании с партнерами.

 
3. Инвестиционная стратегия

Совет директоров АК "Транснефть" на состоявшемся накануне заседании  скорректировал инвестиционную программу  компании на 2008г. Как говорится в  сообщении пресс-службы компании, откорректированная программа утверждена с учетом уточнения  сроков реализации и стоимости нескольких инвестиционных проектов. В том числе  были определены новые параметры  по проектам строительства нефтепровода Восточная Сибирь - Тихий океан" (ВСТО) и нефтепровода Бургас-Александруполис.  
 
Также в уточненную инвестиционную программу включен и проект БТС-2 с измененной конечной точкой трассы (порт Усть-Луга). В программу также был дополнительно включен проект "Юг", предусматривающий строительство нефтепродуктопроводов Сызрань-Саратов-Волгоград-Новороссийск с целью оптимизации экспортных поставок нефтепродуктов. В сообщении не указываются параметры корректировки инвестпрограммы на 2008г., передает РБК.

Совет директоров "Транснефти" также  рассмотрел итоги выполнения комплексной  программы диагностики, технического перевооружения, капитального ремонта  и развития объектов магистральных  нефтепроводов АК "Транснефть" за 9 месяцев 2008г. Кроме того, на совете рассматривался ряд организационных  вопросов, в том числе были утверждены положения о комитетах при  совете директоров по стратегическому  планированию, по кадрам и вознаграждениям, по аудиту.  
 
АК "Транснефть" - российская нефтепроводная монополия и крупнейшая в мире трубопроводная компания - владеет 48 тыс. 708 км магистральных нефтепроводов. В начале февраля 2008г. АК "Транснефть" завершила слияние с "Транснефтепродуктом". Доля Федерального агентства по управлению федеральным имуществом (Росимущество) РФ в объединенной "Транснефти" увеличилась с 75% до 78,1057%. Чистая прибыль "Транснефти" по международным стандартам финансовой отчетности в 2007г. выросла на 17,9% - до 64 млрд 674 млн руб., чистая прибыль по РСБУ в 2007г. выросла на 14,67% и составила 4 млрд 018 млн 463 тыс. руб.

На развитие российской трубной  отрасли наиболее сильное влияние  оказывают несколько факторов:

во-первых, - потребности российской экономики в трубной продукции  постоянно растут, что в первую очередь связано с развитием  трубопроводного транспорта;

во-вторых, - спрос становится более  квалифицированным, то есть требования заказчика к качеству продукции  год от года возрастают;

и, в-третьих, - повышение конкуренции  как среди российских, так и  со стороны иностранных производителей.

Чтобы обеспечить возросший спрос  со стороны ТЭКа, отечественные производители  труб должны решить стратегическую задачу максимального насыщение рынка  российской высокотехнологичной продукцией. Это возможно через последовательное внедрение инновации не только в  трубное, но и в металлургическое производство. Не менее важна и  четкая координация действий с основными  потребителями – компаниями ТЭКа.

Специалисты «Транснефть», и их научно-исследовательские центры взаимодействуют на всех этапах – от проектных работ до изготовления и испытания опытных партий труб и запуска нового вида продукции в серийное производство. Это позволяет конструктивно и оперативно проводить корректировки технологий производства и ассортимента труб с учетом потребностей компаний.

Стратегия развития направлена на создание мощного и технологически уникального для России комплекса по производству ТБД и деталей для этих трубопроводов, способного полностью удовлетворить растущие потребности внутреннего рынка. Масштабные инвестиции в развитие мощностей по производству ТБД позволят ОМК успешно отвечать на значительный рост трубного рынка и запросы партнеров. К 2008 году ОМК будет иметь уникальный комплекс по производству ТБД в масштабах мировой отрасли. Его производительность составит 85 труб в час, что будет соответствовать годовому объему производства в 2 млн тонн. Общий объем инвестиций в модернизацию оборудования для производства труб большого диаметра на ВМЗ, в том числе для морских трубопроводов в 2007 - 2009 годах составит около 7 млрд. рублей.

Важнейшей задачей для повышения  конкурентоспособности наших труб на внутреннем и моровом рынках является создание собственного производства широкого листа. ОМК стремится организовать внутри компании полный цикл производства ТБД, начиная с изготовления штипса и до выхода готового продукта – труб большого диаметра. Цель – создать в рамках одной компании высокотехнологичный комплекс: сталеплавильное производство — прокатный стан — комплекс производства труб большого диаметра. Для этого в мае этого года ОМК приступила к строительству металлургического комплекса «стан – 5000». Он обеспечит производство труб большого диаметра широким листом с повышенными потребительскими свойствами, который пока не производится российскими металлургическими предприятиями. В связи с этим, сегодня эта продукция закупается за рубежом: в Германии, Японии, Китае и Корее.

Реализация проекта ОМК по строительству  «стана-5000» позволит решить проблему импортозамещения марок сталей Х70 –  Х120, необходимых для производства труб для новых магистральных  газо- и нефтепроводов. Гарантированные  поставки высококачественных труб для  национальных трубопроводных проектов будут способствовать обеспечению  независимости России в энергетической сфере.

Строительство новых трубопроводных систем на арктическом шельфе, в  регионах Сибири и Дальнего Востока  позволит России диверсифицировать  маршруты поставок на внутренние и  внешние рынки и тем самым  укрепить систему обеспечения энергетической безопасности страны.

Вывод:

Реализация  Стратегии позволит получить многоуровневый эффект, а именно:

на макроуровне:

- увеличение  вклада химического комплекса  в прирост ВВП за счет опережающего роста производства и продаж продукции по отношению к динамике роста экономики страны;

- повышение  эффективности использования минерально-сырьевой  базы  страны за счет более  глубокой переработки углеводородных  и минеральных ресурсов;

- улучшение  структуры внешнеторгового оборота,  ослабление зависимости экономики страны от импорта наукоемкой химической продукции, расширение высокотехнологичного экспорта;

- увеличение  налоговых поступлений в консолидированный  бюджет Российской Федерации;

- увеличение  экспортной выручки;

- снижение  зависимости национальной экономики  от поставок химической продукции из зарубежных стран;

на микроуровне:

- обеспечение  потребности рынка в химической  продукции по объемам, ассортименту и качеству;

- формирование  в химическом комплексе эффективных  рыночно-ориентированных, обладающих  потенциалом саморазвития бизнес-структур  нового поколения;

- повышение  инновационной активности и уровня  обновления основных фондов предприятий  химического комплекса и смежных  отраслей;

- доступ  предприятий отрасли на финансовые  рынки, расширение      использования рынка ценных бумаг для привлечения финансовых ресурсов;

- повышение  производительности труда;

- сохранение  рабочих мест, предотвращение оттока  талантливой части научно-технических кадров в другие отрасли и за рубеж;

- повышение  спроса на квалифицированные  научно-технические кадры, улучшение  их возрастной структуры.

Непосредственный  результат: приказ Минпромэнерго России об утверждении генеральной схемы  развития нефтепроводного и нефтепродуктопроводного транспорта Российской Федерации на период до 2020 года.

Конечный  результат (эффект): создание дополнительных технических мощностей для транспортировки  нефти на экспорт в объеме 80 млн.тонн в год. Создание транспортных маршрутов с выходом на новые мировые сырьевые рынки, - технических мощностей для диверсификации поставок российской нефти на экспорт. Обеспечение транспортными мощностями поставки углеводородного сырья объемом свыше 20 млн.т в год на вновь создаваемых НПЗ Российской Федерации. Увеличение протяженность нефтепроводной системы ОАО АК Транснефть более чем на 5000 км.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

SWOT-анализ - это анализ бизнеса в контексте рыночного окружения. SWOT-анализ заключается в исследовании сильных и слабых сторон бизнеса и определении возможностей успешного функционирования фирмы в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка.

В процессе SWOT-анализа компании ОАО   «АК «Транснефть» мы получили ответы на следующие вопросы:

1. Каковы сильные и слабые  стороны фирмы (текущие и прогнозируемые)?

2. Каково влияние на фирму  внешней среды (текущее и прогнозируемое, позитивное и негативное)?

3. В какой мере сильные стороны  компании позволяют ей воспользоваться  открывающимися возможностями и  противостоять угрозам (защищаться  от них)?

4. В какой мере слабые стороны  фирмы этого не позволяют.

5. Какую оценку следует дать  бизнесу в целом и отдельным  бизнес-направлениям фирмы (исходя  из сочетания сил, слабостей,  возможностей и угроз)?

6. Какие стратегии следует реализовывать  при том или ином сочетании  сил, слабостей, возможностей  и угроз?

Когда SWOT-анализ уже проведен, встает вопрос об его использовании. Практическое использование данных SWOT означает:  

1. Соотнесение слабых и сильных  сторон организации с выявленными  возможностями и угрозами

Для этого полезно задуматься над  следующими вопросами:

- Позволяют ли сильные стороны  получить выгоду благодаря возможностям?

- Позволят ли сильные стороны  избежать угроз? 

- Препятствуют ли слабые стороны  использованию возможностей?

- Препятствуют ли слабые стороны  уходу от угроз? 

2. Определение направлений изменений 

Используя данные SWOT-анализа, полезно  выделить те области, где необходимо провести определенные изменения.

Наиболее простым способом определения  направлений изменений является анализ слабых сторон с целью превращения  их в преимущества с учетом благоприятных  и неблагоприятных внешних обстоятельств. При более глубоком исследовании необходимо взвешивать многие «за» и  «против» осуществления изменений  с учетом различных приоритетов.

Таким образом, в данной работе рассмотрена  методика проведения SWOT-анализа на примере компании ОАО   «АК «Транснефть», приведены некоторые примеры, поясняющие порядок заполнения таблиц, на которых строится анализ, даны практические советы по его проведению и применению, а также приведены примеры возможных ошибок, возникающих в ходе анализа.

Наградой за сокращение разрыва  между стратегией и результатами для большинства компаний будет  рост ключевых показателей и эффективности  на 60% - 100%. Но это еще не все. Компании, создавшие крепкие связи между  своими стратегиями, планами и результатами часто получают множительный культурный эффект. Со временем, по мере того, как  они превращают стратегии в результаты, лидеры этих компаний становятся все  увереннее в своих способностях. В свою очередь менеджеры, выполняющие  свою часть работы, получают более  быстрое продвижение и рост зарплаты, что мотивирует их на дальнейшее улучшение  результатов. В конце концов, возникает  культура постоянно превышения запланированных результатов. Инвесторы начинают доверять руководству, когда речь заходит о смелых ходах и действиях.

В результате - рост стоимости акций. Репутация компании среди потенциальных  сотрудников повышается, создается  виртуальный цикл, когда таланты  обеспечивают результаты, результаты обеспечивают достойную компенсацию, а она привлекает очередные таланты. Короче говоря, сокращение разрыва  является не только источником немедленного улучшения результатов, но и катализатором  культурных перемен, оказывающих серьезный  и долговременный эффект на способности  организации, стратегию и конкурентоспособность.

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

1. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. - М.: 1997.
2. Ансофф И. Стратегическое планирование. – М.: Экономика, 1989.
3. Боумен, Клифф. Основы стратегического менеджмента. – М.: ЮНИТИ. Банки и биржи, 1997.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: МГУ, 1995.
7. Завгородняя А.В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. СПб:     Питер, 2002. — 352с.
8. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб, Питер Ком, 1998. — 896с.
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с
10. Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Менеджмент организации. – М., 1995.
11. Приказ Минпромэнерго России от «14» марта 2008 г. № 119.