Проектирование стратегии предприятия ОАО «АК «Транснефть» с использованием SWOT-анализа

4. Характеристика эталонных стратегий

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в  литературе стратегии развития бизнеса  обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода  к росту фирмы и связаны  с изменением состояния одного или  нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы  внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Подразделяют следующие группы эталонных стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегии  первой группы являются следующие:

1.1. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой "горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

     1.2.  Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

1.3.  Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

2.  Стратегия интегрированного  роста. Их составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегии  интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирма за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3. Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

3.1. стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

3.2. стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условиям реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

3.3. стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных для реализации стратегии развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка в наличия необходимых сумм денег.

4. Стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий  целенаправленного сокращения бизнеса:

4.1.    стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

4.2     стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбор урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода;

4.3.   стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

4.4.  стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых  компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого  и второго случаев говорят, что  фирма осуществляет комбинированную  стратегию.

Определение стратегии предприятия. Этот процесс включает в себя следующие основные шаги:

1. Уяснение текущей стратегии.
2. Проведение анализа портфеля продукции.
3. Выбор стратегии, который осуществляется руководством на основе анализа критических точек среды предприятия, с учетом результата анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Задачами стадии реализации стратегии являются следующие. Во-первых, цели, стратегии и планы должны быть доведены до работников, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает предприятие, но и неформального вовлечения в процесс реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

5. Обоснование стратегии развития предприятия

Применение эталонных  стратегий на предприятии ОАО  «АК «Траснефть» 

1. Стратегии диверсифицированного роста. Состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных для реализации стратегии развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка в наличия необходимых сумм денег. Например, АК «Транснефть» производит реализацию спецодежды своим партнерам и выдает ее своим рабочим; выпускаются канцелярские товары с логотипом компании «Транснефть»; выходят в печать периодические печатные издания; организуются различные мероприятия, что привлекает большое внимание потребителей и партнеров компании.

2. Стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов; Например, «Транснефть» может закрыть один из своих филиалов, предварительно выявив все слабые и сильные стороны, возможности и угрозы. Проанализировав деятельность этого филиала, мы поймем, что он приносит убытки, следовательно, головной компании не следует оставлять этот филиал действующим и его ликвидируют, при этом обязанности его перераспределяют на остальные действующие филиалы.

Стратегия проведения 100% внутритрубной  инспекции магистральных нефтепроводов  и формирования планов капитального ремонта по результатам диагностики  была положена в основу перспективной  технической политики АК "Транснефть" по поддержанию работоспособности  системы с минимальными затратами. Можно отметить, что принятая Компанией  техническая политика оправдала  себя, и именно благодаря ей была обеспечена устойчивая работа объектов магистральных нефтепроводов и  системы нефтеобеспечения в целом. В интересах поддержания высокой  эксплуатационной надежности и экологической  безопасности своих нефтепроводов  АК "Транснефть" уделяет большое  внимание внедрению новейших техники  и технологий для производства диагностических, ремонтных и аварийно-восстановительных  работ. Внутритрубными диагностическими приборами "Транснефти" уже к 1998 году обследованы нефтепроводы протяженностью, превышающий земной экватор. В 1997 году 52,6% годового объема капитального ремонта выполнено по результатам внутритрубной диагностики. В 1998 году по результатам диагностики планируется выполнение уже 97,5% объема капитального ремонта. Проведение капитального ремонта, как и все виды ремонта, АК "Транснефть" производит своими силами. 
Все это обеспечивает минимизацию затрат и стабильность удельного веса нефтепроводных тарифов в цене на нефть. 
В числе стратегических задач Компании - улучшение производственной структуры нефтеобеспечения, развития новых экспортных направлений транспорта как российских, так и нефтей стран СНГ через территорию России. Компания - участник и организатор ряда таких крупных проектов, как Балтийская трубопроводная система, Каспийский трубопроводный консорциум, транспорт азербайджанской нефти через г. Новороссийск, интеграции нефтепроводов "Дружба" с сетью европейских нефтепроводов. 
 
В настоящее время в России эксплуатируется около 50 тыс. км магистральных нефтепроводов, 403 нефтеперекачивающие станции, 190 аварийно-восстановительных пунктов, 934 резервуарных емкости вместимостью 13.3 млн. куб. метров.

1. Энергетическая  стратегия

В своей работе по развитию стратегии я  исхожу из утвержденной Правительством Энергетической стратегии, в которой определены объемы добычи нефти в 2010 и 2020 гг. - соответственно 490 и 520 млн. т. "Транснефть" вполне готова к транспортировке таких объемов. Залогом тому прежде всего дальнейшее расширение Балтийской трубопроводной системы (БТС) и начало строительства нефтепровода Восточная Сибирь - Тихий океан.  
Увеличение производительности БТС до 62 млн. т позволит обеспечить общий прием сырья до 500 млн. т в год, в том числе экспортного - 268 млн. т, что даже перекроет оптимистический сценарий добычи нефти к 2010 г. Если решение по этому проекту будет принято в 2004 г., то к концу 2005 г. система заработает.  
Совершенно очевидно, что БТС отвечает российским стратегическим интересам и  общая задача - добиваться благоприятного решения проблем, которые возникают, в том числе искусственно, на пути независимого северобалтийского направления экспорта.  
По проекту, предусматривающему выход трубопровода к Японскому морю, технические решения проработаны очень основательно. Серьезно изучены проблемы воздействия на экологию, учтены все значительные предложения в природоохранной сфере. Проект, по моему мнению, достаточно гибкий. Его реализация будет поэтапной - сначала до Сковородино с возможной поставкой нефти в Китай, следующий этап - из Сковородино по железной дороге на построенный к тому времени морской терминал. Затем, по мере ввода восточносибирских месторождений, будет продолжено строительство трубопровода до Находки. Проект Восточная Сибирь - Тихий Океан не является исключительно трубопроводным. Он имеет целый ряд уровней, касающихся развития производительных сил и социальной инфраструктуры Сибири и Дальнего Востока, закрепления на этой территории сокращающегося населения, а также продвижения российского влияния в восточном полушарии.