Пропозиції та рекомендаціїї удосконалення командної роботи на ТК «Буковель»

• при створенні команди необхідно орієнтуватися на її кількісний склад (від 5 до 12 учасників) залежно від конкретного завдання;
• необхідно залучати до командної роботи учасників, що відрізняються за профілем знань, віком, стажем роботи, статтю тощо. Формуйте різнорідні групи;
• перевіряйте, чи всі члени команди правильно зрозуміли суть проблеми чи завдання;
• заздалегідь визначайте метод роботи в команді;
• надавайте учасникам команди всю інформацію та документацію;
• своєчасно повідомляйте про нові аспекти, обставини та умови щодо проблемної ситуації чи завдання;
• визначайте пріоритети та ретельно готуйтесь до обговорення в команді;
• плануйте послідовність обговорення, визначайте пріоритети та відокремлюйте етапи роботи;
• розподіляйте завдання учасників під час обговорення в команді;
• визначайте ліміт часу на кожний етап та стежте за дотриманням встановлених термінів;
• відслідковуйте зміну ролей членів команди та забезпечуйте максимальне використання потенціалу учасників обговорення;
• тренуйте своє вміння слухати партнерів по команді та виявляти найбільш цінні ідеї й пропозиції;
• вмійте подолати надмірну емоційність учасників команди та створюйте атмосферу ефективної кооперації, взаємодопомоги і довіри;
• оволодівайте навичками розв'язання дисфункціональних конфліктів;
• домагайтеся прийняття рішень не за точкою зору більшості, а шляхом досягнення консенсусу;
• стежте, щоб критика висловлених думок не переходила в їх осуд;
• вмійте подолати пасивну поведінку окремих учасників команди, не сприймайте мовчання за згоду;
• дотримуйтеся правил і норм, вироблених командою, але поводьтеся обачно;
• не задовольняйтесь досягнутим, майте терпіння дочекатися вироблення командою дійсно ефективного рішення;
• допускайте прояви суперництва лише у вигляді змагальності щодо подання найкращих пропозицій [ 18; 32 ].

Під час  створення команди кожен член команди повинен мати ясне і повне  розуміння того, що відбувається, керуватися цілями команди.

Кожен член команди повинен чітко знати, хто за що відповідає. У випадки  зміни обов'язків і повноважень, залежно від можливостей і  особистих навичок людей, обов'язки поділяються на дві частини, залишаючи  за кожним з них повний контроль над своєю частиною. Чим більше член команди відчуває свою значимість у прийнятті рішень, тим сильніше він або вона буде викладатися  на роботі. Це призводить до більш успішного  формування команди [15].

Якщо  ідеї щодо формування команди здійснені, то вони обов'язково приведуть до високих  результатів, змінивши мислення і поведінку  команди.

1.3 Стадії командоутворення та розподіл ролей у команді

Зараз все частіше обговорюється  питання необхідності та доцільності  командної роботи як найефективнішого способу здійснення необхідного  обсягу робіт в організації. Треба  розуміти, що командна робота призведе до високих показників тільки тоді, коли вона створена дійсно за потребою, а не лише тому, що організація вирішила йти «в ногу з часом». В управлінні вже давно описана проблема «overqualified»  – надмірної кваліфікації. Вона виникає внаслідок того, що навіть до звичайного секретаря на телефонній лінії висуваються дуже високі вимоги [3]. Однак сам по собі професіоналізм співробітників не гарантує компанії успіху. Навіть кращі із спеціалістів будуть працювати без інтересу та ініціативи, якщо поставлена задача не дозволяє їм реалізувати свій потенціал. Теж саме станеться і з командою, яка буде створена заради себе, а не для вирішення конкретних задач організації [19].

Отже, цілі створення  команди можуть бути доволі різними. Це і проведення давно назрілих організаційних змін, і створення нової стратегії  розвитку компанії, і подолання кризи  в організації, і розробка нового продукту. У будь-якому випадку, саме задача повинна визначати «правила гри». Команда стає необхідною організації  як нове джерело розвитку, коли в  ній дійсно виникає проблема з  відповідальністю за прийняття та виконання  рішень. Часто причиною проблем стає саме «хвороба росту», коли організація  швидко розвивається, або опановує нову сферу діяльності. Виникає така ситуація, що одна людина просто не може охватити і проаналізувати весь потік  інформації та врахувати всі фактори [3].

Командоутворення –  розвиток із формальної, затвердженої керівництвом, управлінської структури  в робочу групу з субкультурою «команда». Становлення команди  – це динамічний процес. Більшість  команд перебуває у стані постійних  змін [18].

Команди при утворенні  проходять такі стадії свого розвитку:

1. Формування. У цей період члени команди знайомляться і починають оцінювати, чия поведінка прийнятна для інших членів, а чия – ні. Тоді ж визначаються базові правила, формується попередня структура команди. Тут існує високий ступінь невизначеності щодо цілей, структури та лідерства. Ця стадія завершується, коли члени команди починають думати про себе, як про частину команди.
2. Збурення. Розпочинається не так швидко. У цей час ще може не бути єдності, з’являються неадекватні способи взаємодії. Водночас деякі члени команди можуть спробувати самоутвердитися як лідери або відігравати головну роль у формуванні порядку денного команди. Це період протистоянь усередині групи. Члени групи погоджуються з існуванням команди, але опираються контролю, який група покладає на особистість. Може виникнути конфлікт, хто буде контролювати команду [6].
3. Нормалізація. Вона починається з вибуху активності. У цей час кожна особа починає усвідомлювати і сприймати один одного. Це етап налагодження тісних стосунків, члени команди починають демонструвати здатність до співпраці. Цей етап завершується, коли структура команди утверджується і члени команди поділяють спільний для всіх набір сподівань щодо відповідної ділової поведінки.
4. Виконання. Розвивається повільно. Команда починає зосереджуватися на поставленому завданні. Починається взаємодія і зусилля спрямовують на досягнення мети. Структуру команди вже не обговорюють, вона діє як злагоджений механізм (див. додаток В) [11].

Для тимчасових команд – тих, що мають обмежене коло завдань  для виконання, – існує ще етап розпуску. На цьому етапі команда готується, щоб розійтись. Високий рівень виконання завдання вже не є для членів команди найвищим пріоритетом. Натомість їхня увага спрямована на згортання діяльності. (див. рис. 1.1) [12]

 

Рис. 1.1. Основні стадії розвитку команд

Деякі дослідники доводять, що ефективність робочих підрозділів  збільшується на подальших етапах, але важко сказати, що саме робить команду ефективнішою.

Протягом стадій свого  формування команди набувають 4 найважливіших  рис:

Структура обов’язків команди – це набір визначених обов’язків та взаємозв’язки між  цими обов’язками, що їх члени команди  визнають та сприймають. Вона формується внаслідок рольових епізодів. Зрештою, чинна роль – це функції особи. Невизначеність обов’язків трапляється, коли незрозуміла спрямовуюча роль і це може стати суттєвою проблемою для організації.

Норми поведінки –  це стандарти поведінки, що їх команди  приймають для своїх членів. Норми  однієї групи не завжди можна використати  для іншої. Дотримання норм є важливим аспектом, хоч трапляється, що особа  може їх проігнорувати, до неї відповідно можуть бути застосовані інші групові  норми [11].

Згуртованість – ступінь, до якого члени лояльні та віддані  команді. У міру того, як команди стають згуртованішими, їхні учасники вільніше взаємодіють, звикають до норм, стають більш задоволені командою [7]. Згуртованість також може вплинути на рівень виконання командою завдань.

Формальне та неформальне  лідерство. Формальний лідер – той, кого призначає організація або  ж вибирають члени групи. Неформальний лідер – особа, яка виконує  функції лідера, однак її права  формально не визнані. Якщо формальний лідер відіграє одну роль, а іншу ні, то часто з’являється неформальний лідер для заміщення функцій  формального. [10; 27].

Ефективну команду можна охарактеризувати загальними критеріями ефективності будь-якої організаційної структури, але є специфічні риси, притаманні тільки команді. Перш з все – це націленість всієї команди на кінцевий результат, ініціатива і творчий підхід до вирішення завдань, активне і зацікавлене обговорення виникаючих проблем [1].

Ефективною можна  назвати таку команду, в якій :

1. Неформальна і вільна атмосфера;
2. Завдання добре зрозумілі і приймаються;
3. Учасники прислуховуються один до одного;
4. Обговорюють завдання, в яких беруть участь всі члени команди;
5. Виражають як свої ідеї, так і свої почуття;
6. Конфлікти і розбіжності присутні, але виражаються і центруються навколо ідей та методів, а не особистостей;
7. Група усвідомлює, що робить, рішення базуються на згоді, а не на голосуванні більшості.
8. При задоволенні таких умов команда не тільки успішно виконує свою місію, але і задовольняє особисті і міжособистісні потреби всіх членів [20].

Кожний член команди  повинен розуміти, в чому полягають  його функції і як їх спів ставляти з функціями інших членів [6]. Саме введення терміну «рольовий» у відношенні поведінки ніби підкреслює, що йдеться не про особисту поведінку працівника, коли він цілком керується власними бажаннями та амбіціями, а про його поведінку в рамках визначених обов’язків і повноважень, тобто визначеної ролі. Зазвичай виділяють 2 типи ролей:функціональні і командні [19].

Функціональні ролі безпосередньо  стосуються повноважень члена команди  і охоплюють навики, вміння і технічні навики, якими він володіє. Вони включають  в себе – визначення обов’язків, завдань, дій, рішень, які члени команди повинні виконувати.; визначення повноважень - члену команди, який взяв на себе відповідальність за позитивне виконання обов’язків та завдань, надаються визначені повноваження, тобто право використовувати ресурси організації і працю її робітників для виконання поставлених завдань.

Командні ролі відображають спосіб, яким члени команди виконують  свою роботу, роблячи внесок в роботу команди і взаємовідносини між  учасниками команди. Командна роль багато в чому визначається вродженими особистісними  якостями і поведінкою [25].

При цьому потрібно усвідомлювати, що не всі члени організаційних підрозділів можуть бути командою. М.Белбін приділив головну увагу дослідженню «анатомії команди», виявив і розмежував 8 ролей як єдино придатних для ефективної роботи команди ( див. табл. 1.1). [29]

 

 

 

Таблиця 1.2 Ролі учасників команди

Ролі учасників команди	Характеристика якостей і поведінки
Лідер, координатор дій, узагальнювач	Має найбільші організаторські здібності, вміє спрямовувати зусилля учасників  на досягнення мети
Генератор ідей	Найталановитіший, має творчі здібності, пропонує оригінальні ідеї
Експерт, контролер, оцінювач	Найбільш обізнаний, має широку ерудицію та досвід, може всебічно оцінити будь-яку  ідею, виявити її переваги та недоліки
Узгоджувач	Володіє широким багатоаспектним  поглядом на обговорювану проблему, вміє пов'язати її з іншими важливими  завданнями організації
Ентузіаст, активіст	Найбільш активний учасник команди, спонукає інших до дій, не дає задовольнятися досягнутим
Випробувач, практик-виконавець	Учасник команди, найбільш придатний  до втілення рішень в практичну діяльність, постійно розглядає ідеї з позицій  їх реальності
Підтримувач, помічник	Не має чітких власних нахилів  і претензій, але завжди готовий  підтримати слушну ідею та сприяти  іншим у виконанні роботи

При розподілі ролей між членами  команди і формуванні її рольової структури повинні бути виконані певні умови (див. рис. 1.2) [25]

 

 

 

 

Рис. 1.2 Фактори, що впливають на ефективність роботи команди

Відсутність невиправданого перетину меж індивідуальної роботи, тобто спільний характер роботи членів команди являє собою виконання  ними індивідуальних завдань взаємопов’язаних між собою. Таким чином, можна  визначити, що сфери діяльності (ролі) членів команди частково перекриваються чи пересікаються , але інший член команди не може втручатися в чужу роботу чи приймати в ній рішення, за котру той несе головну відповідальність [12].