Пропозиції та рекомендаціїї удосконалення командної роботи на ТК «Буковель»

Відсутність розриву  обов’язків – на відміну від  перетину меж індивідуальної роботи, що являється однією з конструктивних умов утворення команди, розрив обов’язків в процесі роботи команди не допускається ні в якому разі [16]. Коло обов’язків, що виконуються кожним членом команди у співвідношенні із завданнями, не допускає області невиконаних функцій.

Пропорційність між  відповідальністю кожного члена  команди і набором наданих  йому прав, повноважень, ресурсів. Під  цим можна розуміти, що члени команди  повинні мати повноваження, достатні для виконання завдань, які вони взяли на себе.

Рівномірність розподілу  завдань. Обсяг роботи між членами  команди повинен розподілятися  приблизно однаково, однак в деяких командах все ж існує деякий функціональний дисбаланс . Такий факт не є негативним, якщо об’єм виконаної роботи і  його результати тісно корелюють  з системою винагород (компенсацій), в іншому випадку це свідчить про  недоліки рольового розподілу [17].

Гнучкість рольового  опису. Опис відповідних рольових обов’язків і повноважень повинен часто  перерозглядатися і уточнюватися (наприклад, по мірі професійного росту членів команди чи по мірі розвитку організації). В деяких організаціях прослідковується дещо інша тенденція – членам команди  надається більший простір для  самореалізації, тобто існує вільний  вибір правил, процедур, відповідно до ситуації та власного бачення [21].

Менеджерам необхідно  зрозуміти сильні сторони кожної особи, що їх можна використати в  команді, добирати членів команди, змішуючи приблизно в однаковій пропорції  осіб з цими різними сильними сторонами, і розподіляти робочі завдання таким чином, щоб кожний член команди міг виконувати свою улюблену роль.

Для того, щоб команда  приносила максимальну користь  із всієї різноманітності командних  ролей, кожному її члену повинні  бути відомими особливості командних  ролей його колег. Тільки в такому випадку команда зможе встановити, чи є в числі ролей такі, які  не є природними сильними сторонами  особистості кожного з її членів [23]. Якщо така ситуація все ж має місце, то тим співробітникам, для яких недостатньо природні командні ролі є другорядними, треба спробувати заповнити цю прогалину. Безперечно, що простіше це зробити в атмосфері відкритості та відвертості, довіри, яка, зазвичай, присутня в добре організованих та керованих командах [24].

Таким чином можна  зробити висновок, що команда – це колектив фахівців, які розуміють один одного з півслова, що ставлять перед собою єдину мету – успіх компанії, і які домагаються цієї мети. Стабільність роботи компанії, ефективність діяльності – це не сума діяльності кожного із співробітників окремо, це робота команди. Якщо в організації працює більше двох осіб - це  вже команда. І потрібно зробити її успішною. У сучасному світі, в умовах жорсткої конкуренції, команда професіоналів є запорукою успішного бізнесу. Запорукою перемоги є чітка і відлагоджена командна робота колективу. Більш важливими стають такі якості людини, як вміння сфокусуватися на тому, що відбувається, швидко реагувати на мінливі умови, розуміти інших учасників, йти на компроміси.

РОЗДІЛ 2

ОРГАНІЗАЦІЯ ТА УПРАВЛІННЯ КОМАНДНОЮ РОБОТОЮ НА ПРИКЛАДІ ТК«БУКОВЕЛЬ»

    2.1 Організаційно-економічна  характеристика компаніїї 

У Туристичному комплексі «Буковель» (відділ бронювання) робота персоналу побудована за командним  принципом. Можна навести ряд  доказів, що підтверджують висловлену думку. Перш за все, присутні такі обов’язкові  компоненти командної роботи:

• Члени команди постійно взаємодіють між собою;
• Їх робота підпорядкована єдиній спільній цілі – задоволеність клієнтів відпочинком та обслуговуванням на ТК «Буковель».

Не менш важливі пункти, що стосуються організації роботи є  такі :

• В рамках команди та організації в цілому відбувається самореалізація їх творчого та професійного потенціалу;
• Достатньо високий рівень взаємопідтримки членами команди, готовність в будь-який момент допомогти один одному як в роботі, так і за її межами;
• Узгодженість у спільній роботі над завданнями;
• Висока якість комунікаційних процесів, чому сприяє найсучасніше технічне обладнання та внутрішньокомандний психологічний клімат [11].

Що стосується типології  такої команди, то це, скоріше за все, - функціональний тип. Про це свідчать наступні характеристики:керівник і  команда є працівниками одного відділу, в межах такої команди проблеми авторитету, ухвалення рішень та взаємодії  є порівняно простими і зрозумілими.

Слід звернути увагу  на те, що відсутня жорстка структуризація, немає конкретно визначених та задокументованих посадових інструкцій та правил. Це свідчить про самоорганізацію всередині команди.

Також таку команду можна  віднести і до типу «Гурток», якому  відповідно притаманні наступні особливості: взаємодія людей заснована на спільності інтересів, співставлених  з дієвими цілями і нормами, лідером використовується неформальний стиль управління, що в свою чергу впливає і формує аналогічний тип взаємовідносин, команда об’єднана спільними цілями. Існує високий ступінь зацікавленості членів команди у спільних діях для досягнення цілей, притаманний відносно стійкий склад учасників, спільними зусиллями команда досягає поставлених цілей [19].

Місія команди – лідерство  ТК «Буковель» на ринку туристичних  послуг. Спочатку це поширювалось тільки на зимовий вид відпочинку, а тепер, завдяки відкриттю оздоровчого  комплексу, і літній. Гнучкість, відданість справі, професіоналізм – дають  змогу ставити реальні цілі, які  служать сходинками у досягненні місії. Кожен член команди займається своєю частиною роботи [11].

Відповідно важливо  відмітити командні ролі, які притаманні команді відділу бронювання ТК «Буковель», опираючись на функції виконавців:

1. Лідер – координатор, аналітик. Координатори – це командні лідери. Вони ведуть команду до мети. Вони чудові слухачі а також вони чітко бачать цінність, яку приносить кожен член команді. Інформатор;
2. Критик;
3. Генератор ідей;
4. Скрупульозний виконавець;
5. Командний гравець, який забезпечує підтримку команди та створює злагодженість роботи в команді.
6. Реалізатор. Перетворює командні ідеї та уявлення у практичні плани та дії. Недоліком може бути негнучкість та несприйняття змін.
7. Постачальник (шукач джерел) – це інноватор. Досліджує завдання, шукає контакти [8].

Такі ролі були розподілені  лідером в процесі формування команди. Можливо, члени команди і не знають, що їм належать саме такі ролі, але в процесі спостереження за безпосередньою їх роботою, такі висновки напрошуються самі. Слід зазначити, що кожний член команди є компетентним не тільки у своїй частині роботи, але і в будь-який момент часу можуть перейняти на себе роль та відповідно обв’язки інших [36].

Початком формування та організації роботи цієї команди  можна вважати створення ТК «Буковель». Щодо прийняття управлінських рішень, які служать для вирішення  проблемних ситуацій, то на ТК «Буковель» справді це відбувається командою. Кожен може висловити свою точку  зору та пропозицію, обґрунтувавши  її, окресливши перспективи та шляхи  реалізації, можливий вплив різного  роду факторів та їх нейтралізацію  чи використання в інтересах справи. Найчастіше втілення в життя пропозиції, яка обирається із запропонованих альтернатив  закріплюється за ініціатором, але  й поміж іншими членами команди  розподіляються завдання, що сумарно  дають відповідний бажаний ефект [11].

Інформаційний обмін  знаходиться на високому рівні. Члени  команди можуть здійснювати двосторонній зв’язок – отримують та надають один одному реакції на повідомлення, корисні ідеї , інформацію про відхилення та пропозиції по їх усуненню. Менеджер завжди тримає свою команду в курсі подій та нововведень, які відбуваються на туристичному комплексі. Можна привести один з численних прикладів [19]. Нещодавно на ТК «Буковель» був побудований новий оздоровчий комплекс, який буде надавати послуги оздоровлення та літнього відпочинку. В обладнанні використовуються найновіші технологічні досягнення у цій сфері. Багато даних про те, які ж послуги будуть надаватися і з використанням якої техніки, члени команди не знали, що для них є дуже важливим, адже при роботі з клієнтами необхідно надавати найповнішу та вичерпну інформацію. Менеджер самостійно ознайомився з цими технологіями та спектром послуг, що будуть надаватися, і в результаті – постійно проводить інформативне консультування з цього приводу у команді. В разі виникнення питань чи пропозицій відкритий до співпраці та допомоги [11].

Основним каталізатором  згуртованості та вибору саме роботи в команді є конкурентне середовище, яке постійно змінюється. Щоб утримувати лідируючі позиції необхідно використовувати новітні технології управління, однією з яких є командне управління.

Секретом успішної організації  є створення командної культури, яка зміцнює зв'язки між співробітниками  та дає їм впевненість, що їхній внесок у спільну справу поважають та цінують [34]. Довіра між членами команди побудована таким чином, що люди відчувають себе вільно, можуть попрохати про допомогу чи навпаки – поділитися своїми думками. Не бояться заперечувати, коли не погоджуються із концепціями та висловлюваннями інших.

Ця схема показує  систему тісного взаємозв’язку  та взаємовпливу в організації трьох  елементів – менеджер, команда  та організаційна культура. Окрім  інших факторів, які роблять свій внесок в роботу та коректують його, ці три аспекти виражені найяскравіше і потребують особливої уваги  та підходу. Не враховуючи хоча б один з них, може зруйнуватися весь налагоджений механізм.

Команду відділу  бронювання можна віднести до типу спільно-взаємодіючого – адже йому притаманні характеристики обов’язковості участі кожного члена команди, в розв’язанні загальної задачі. Інтенсивність праці приблизно однакова для всіх, особливості діяльності визначаються керівником, ефективність діяльності рівною мірою залежить від всіх членів команди. Для осіб, які схильні працювати в командах такого типу, характерні орієнтація на колективні цілі, групову мораль, повага авторитету лідера [11; 27].

2.2 Аналіз організації командної роботи та її ефективності в компанії

Які характеристики ефективної команди? Практика доводить, що неможливо  говорити про високу ефективність командної, колективної роботи, якщо в організації відсутні такі дії як:

1. Чітке визначення цілей діяльності
2. Узгоджений розподіл ролей і завдань – кожен із членів групи усвідомлює свою головну роль і знає перелік завдань.
3. Встановлення відкритого характеру комунікацій – проблеми відкрито обговорюються, а досягнення кожного святкуються як власні.
4. Збалансування колегіальності у прийнятті рішень із персональною відповідальністю за їх реалізацію – під час обговорення альтернатив кожен має право висловитись, але після прийняття рішення воно обов'язкове для виконання.
5. Встановлення балансу неформальних стосунків між членами групи з поважним ставленням до виконання кожним своєї ролі [19].

Існують два правила, принципово важливих для ефективної роботи команд. Перше  –  це правило мінімального оптимального розміру команди. Зайві люди руйнівно діють на командну взаємодію. Друге правило, прямо пов’язане з першим: створення ефективних команд – це точне позиціювання учасників, визначення кожному його особливого місця й ролі в командній роботі [32].

Необхідною умовою для  виникнення й розвитку команди є  спільна соціальна діяльність. Це дозволяє інтерпретувати команду як колективного суб’єкта діяльності й  говорити, що вона існує не у вакуумі, а в певному соціальному просторі. Команда є ланкою конкретної соціальної системи [19]. У зв’язку з цим можна зазначити, що в команді встановлюються не просто стійкі контакти між її членами, а такі, в яких реалізуються зв’язки, опосередковані спільною діяльністю.

Щоб визначити чи ефективно  діє команда на ТК «Буковель» у  відділі бронювання , можна проаналізувати перш за як виконуються ці два правила. Що стосується розміру команди, то він  сприяє продуктивній робочій обстановці, зважаючи на той обсяг роботи що виконується в цілому в організації. Кожен член команди має визначену  систему обов’язків та виконує відведену  йому роль. Ця сторона діяльності була охарактеризована вище.

Націленість на визначений результат та прийняття кожним членом команди місії як своєї індивідуальної, дає змогу говорити про те, що працівники зацікавлені в синергетичній  взаємодії та взаємопідтримці. Командний  дух, сприятливий соціально-психологічний  клімат, творча атмосфера, взаєморозуміння, довіра, згода і взаємодопомога досягаються при дотриманні певних умов [22]. Головна – ототожнення членами команди особистих і групових цілей та інтересів і почуття взаємної відповідальності за дії кожного. При дотриманні цієї умови виникає так званий синергетичний ефект, коли фізичні й інтелектуальні зусилля одного множаться на зусилля інших, і згуртована команда може вирішувати завдання, непосильні для звичайної групи фахівців. У реалізації поставлених напрямків діяльності допомагають – ініціативність та творчий нестандартний підхід [27]. Це можна відзначити як важливий елемент конкурентоспроможності ТК «Буковель» за рахунок свого персоналу.

Робота в організації  не є безхмарною та ідеальною, завжди виникають якісь проблемні ситуації, але менеджер зі своєю командою намагаються  вирішувати їх досить активним способом. Спочатку визначається проблема, її розбивають на частини для легшого розв’язання, далі відбувається активне обговорення та висування пропозицій, – з-поміж альтернатив обирається найбільш прийнятне і відповідно розподіляється між виконавцями для втілення ідеї в життя [11].

У відділі бронювання завжди панує неформальна та вільна атмосфера, що згуртовує колектив, не чинить негативного психологічного тиску і дає змогу спокійно працювати. Члени команди завжди прислуховуються один до одного і якщо й конфліктують, то в основному навколо ідей чи проблем, а рішення приймаються тільки на взаємній згоді. Менеджер завжди прагне зберегти і підтримати існуючу атмосферу.