Психологические аспекты мотивации трудовой деятельности на примере ООО "Окна Строй Инвест"

Повышение качества трудовой жизни- это метод организационного стимулирования, направленный на целесообразное расширение свободы работающих в реализации интеллектуального и творческого потенциала личности посредством трудовой деятельности. 

Управление  деловой карьерой – это комплекс мероприятий по планированию, мотивации и контролю служебного и профессионального роста работников, управление поступательным продвижением работника по служебной лестнице, связанным с изменением навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения по результатам трудовой деятельности работника. Цель- добиться полной реализации потенциала работников как личностей, как носителей профессиональных способностей. 

Вовлечение  в процесс управления - этот метод организационного стимулирования предполагает совместную деятельность персонала на различных уровнях управления – в группах подразделениях, департаментах, организации в целом. 

Трудовое  соревнование- это метод, состоящий в организованном состязании сторон (работников, подразделений, коллективов) в достижении одной и той же цели. Цель- повышение производительности труда на основе лучшей организации и выполнения всех видов работ. 

Стимулирование  свободным временем

 

Стимулирование  свободным временем - это регулирование поведения работника на основе изменения времени его занятости. Суть регулирования заключается в предоставлении работнику реальных возможностей в реализации профессиональных интересов без ущерба для личной жизни и отдыха. 

Цель  стимулирования свободным временем – поощрение работников за высокую  производительность труда и трудовую отдачу, за достижение трудовых успехов путем создания особых условий занятости, среди которых основное место занимают предоставление дополнительного времени отдыха, установление гибких режимов рабочего времени, применение гибких форм занятости.

Возможны  два варианта поощрения работников за сэкономленное рабочее время. Первый - материальный, второй - фактор свободного времени. В первом случае работник получает коллективную премию за снижение издержек на оплату труда в стоимости готовой продукции. Во втором случае сэкономленное рабочее время присоединяется к отпуску, предоставляемому в удобное для работника свободное время. 
  Стимулирование  свободным временем, к сожалению, пока не получило в отечественной практике достаточного распространения. Несмотря на серьезный стимулирующий эффект фактора свободного времени, руководители предприятий редко обращаются к нему, а некоторые вообще не понимают, как можно его использовать в управлении производственным коллективом. Тем не менее, это очень действенный стимул, который должен в полной мере использоваться в организации производственного процесса.   
По  данным наблюдений, на неэффективные  затраты рабочего времени (простои) приходится четвертая часть рабочего дня. Поэтому для предприятия выгоднее разрешить персоналу уходить с работы досрочно, чем платить ему за простои. 

Несмотря  на то, что в деловом мире фактор рабочего времени считается одним из эффективных трудовых стимулов, предприниматели не слишком охотно его применяют. Ведь для них это дополнительные организационные хлопоты, определенный риск нарушить производственный ритм, сроки исполнения заказов. Для многих из них использование этого метода вообще выглядит слишком неординарным делом [18].

 

1.4.3 Формирования нематериальной мотивации

 

 

 Прежде  чем приступить к рассмотрению методики формирования нематериальной мотивации в компании, выделим несколько аспектов, которые позволят специалисту по персоналу точнее позиционировать нематериальное вознаграждение среди других элементов стимулирования, определить его значимость для организации и сотрудников:

1. Нематериальная мотивация служит  хорошим дополнением к материальной, однако не заменяет ее полностью. Компания должна обеспечить работникам приемлемый (средний по рынку) денежный доход для поддержания ими определенного уровня жизни и комфортные условия труда. Человек, имеющий непогашенный кредит или другие денежные обязательства (например, содержание семьи), вряд ли с восторгом воспримет уменьшение зарплаты в обмен на дополнительные немонетарные блага.

2. Нематериальная мотивация все  же предполагает некоторые, пусть  минимальные, издержки для компании. Следует также учитывать рабочее время сотрудников службы персонала и линейных руководителей, затрачиваемое на создание и внедрение методов нематериального стимулирования. 
3. Несмотря на то, что программы мотивации разрабатывают HR-специалисты, ответственность за внедрение ложится именно на линейных менеджеров. Еще на стадии создания программы кадровики должны работать совместно с ними и учитывать их пожелания. Например, собрать фокус-группу, состоящую из руководителей, или провести личные консультации. В свою очередь управленцы должны помнить о том, что они всегда смогут получить поддержку со стороны HR-специалистов при реализации программы.

4. Лучшая мотивация – это самомотивация.  Если руководство изначально  нанимает людей, действительно  желающих работать в компании и обладающих необходимым набором компетенций, которые впоследствии будут развиты в нужном направлении, то потребуется гораздо меньше усилий и средств, чтобы мотивировать таких сотрудников [28].

Чтобы программы мотивации были эффективными, нужно постоянно выяснять, как к ним относятся сотрудники, и своевременно вносить изменения и дополнения. Как правило, для этого в компаниях используются следующие формы обратной связи:

регулярные (как минимум ежегодные) исследования удовлетворенности персонала;

фокус-группы (обычно формируются по принципу репрезентативной выборки среди работников по стандартным критериям пол, возраст, должность, подразделение; группы для руководителей высшего звена могут быть проведены отдельно);

структурированные интервью с сотрудниками, неформальные беседы; 
открытые встречи с руководителем для ответов на вопросы персонала;

обеды менеджеров с подчиненными;

блоги, интранет, почтовый ящик для откликов и предложений; 
интервью с увольняющимися сотрудниками [24].

 

Вывод: Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для из побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Анализ системы мотивации персонала «Окна Строй Инвест»

 

 

2.1 Общая характеристика  предприятия «Окна Строй Инвест»

 

Компания ООО «Окна Строй Инвест» занимается производством и установкой пластиковых окон. Она появилась на подмосковном рынке 18 августа 2009 года. Генеральный директор Роман Олегович Солодов. На сегодняшний день, в своём составе она имеет четыре выставочных зала, а также обладает собственным производством, оснащенным лучшим немецким и итальянским оборудованием. В комплекс услуг фирмы входит не только производство и установка оконных и дверных блоков, но также отделка внутренних откосов с утеплением из сендвич панелей. Помимо этого «Окна Строй Инвест» предоставляют эксклюзивную услугу по отделке внутренних откосов пластиковыми подоконниками. Это единственная фирма, которая оказывает полный комплекс услуг по отделке балконов и лоджий «под ключ», начиная от сварочных работ, непосредственно остекления и заканчивая внутренней отделкой стен. Компания работает как с частными, так и с крупными корпоративными клиентами, среди которых известные многим «КамАЗ», автосалон «777», сеть детский игровых центров «Чебурашка», банк «Петрокоммерц».

Специалисты компании «Окна Строй Инвест» имеют большой опыт работы по монтажу пластиковых окон. Их стаж достигает 10 лет. Их обучению уделяют большое внимание. Производится подготовка, переподготовка кадров. В результате чего качество работ постоянно увеличивается.

Организационную структуру Компании «Окна Строй Инвест» можно изобразить следующим образом (Рис. 1).

 

 

Рис. 1.- Организационную структуру Компании «Окна Строй Инвест»

 

Организационная структура Компании «Окна Строй Инвест» включает следующие отделы

• Отдел маркетинга

• Торговый отдел

• Бухгалтерия

•АХО

Деятельность отдела маркетинга заключается в организации процесса организации торговли конкурентоспособной продукции, организации эффективной системы сбыта, проведении гибкой ценовой политики, управлении продвижения товаров.

Торговый отдел занимается непосредственно процессом торговли товарами. Он состоит из менеджеров по продажам. В обязанности заведующих отделов входит контроль за соблюдением правил торговли, а также за культурой обслуживания покупателей.

Заведующие отделами являются, материально ответственными лицами за прием, учет и сохранность товаров. Финансовая деятельность курируется бухгалтерией.

Компания «Окна Строй Инвест» как предприятие с небольшой численностью работников не имеет кадровую службу. Кадровая политика «Окна Строй Инвест» основана на высоком профессионализме работников, чувстве их корпоративной ответственности, активной жизненной позиции и направлена на осуществление целей и задач, стоящих перед обществом.

Целью кадровой политики «Окна Строй Инвест» является формирование единого коллектива для сохранения и приумножения позиций в условиях рыночной экономики, получения прибыли и ее эффективное использование в интересах Общества.

Задачами кадровой политики «Окна Строй Инвест» являются сохранение основного кадрового потенциала и пополнение его новыми квалифицированными кадрами, предоставление необходимых условий труда, мотивация персонала, обеспечение профессиональной подготовки и содействие личному росту каждого сотрудника.

Цель и задачи кадровой политики «Окна Строй Инвест» реализуются путем:

- постоянного анализа  потребности в кадрах в зависимости  от количества производимой продукции, применяемых технологий, динамики  рабочих мест;

- привлечения, отбора, оценки  и расстановки необходимых кадров;

- планирования служебного  роста, аттестации и формирования  кадрового резерва;

- обеспечения систематического  обучения и повышения квалификации  кадров для выявления и полной  реализации способностей каждого;

- стимулирования личной  инициативы, самостоятельных решений  и ответственности, карьерного роста, поощрения и поддержки активности  сотрудников, их идей и новых  проектов;

- информированности работников  о целях, задачах и перспективах  развития Общества;

- постоянного расширения  делегирования полномочий на  всех уровнях управления;

- обеспечения наилучших  условий для постоянного повышения  производительности труда при  безусловном выполнении действующего  трудового законодательства;

- обеспечения строгого  соблюдения трудовой и производственной  дисциплины, проведения работы, направленной  на ее укрепление, устранение  потерь рабочего времени;

- непрерывного улучшения  и повышения результативности  управления персоналом в рамках  системы качества;

- формирования и постоянного  расширения пакета социальных  мероприятий для сотрудников  компании.

Каждый работник «Окна Строй Инвест», от директора до водителя, в пределах своей компетенции, полномочий, ответственности, отвечает за реализацию кадровой политики Общества.

Кадровая политика «Окна Строй Инвест» рассчитана на длительную перспективу развития и совершенствования персонала. Воплощение данной политики позволит удовлетворить потребности работников фирмы в самореализации и обеспечит развитие «Окна Строй Инвест» в целом.

Основными принципами кадровой политики остаются вопросы повышения квалификации, создание нормальных условий труда для закрепления кадров, повышение уровня оплаты труда.

В вопросах управления производством основными принципами являются:

- сохранение единой цепочки  технологической зависимости в  масштабе всего производства;

- формирование новых действенных  механизмов, позволяющих повысить  ответственность работников за  конечные результаты работы.

Среднесписочная численность работающих за 2008 г. составила 30 человек.

 

Основную массу работающих составляют ИТР (инженерно-технические работники)-22 человека, 3 человек – водителей,5- менеджеров по работе с клиентами.

Для минимизации налогов предприятие использует различные варианты снижения выплат во внебюджетные фонды. Поэтому размеры начислений по ФОТ (Фонду оплаты труда) явно занижены и составляют по 2013 г. 212 472 руб. в 2014 г. 164 582 руб.

Структура заработной платы представлена на рис. 2.

 

Рис.2.- Структура заработной платы

 

Среднегодовая стоимость имущества по 2014 г. составила 742 564 руб., что на 12% выше, чем в прошлом году. Это связано, прежде всего, с увеличением штата работающих с 24 до 30 человек.

В ООО прослеживается линейная связь управления между подчиненными и администрацией организации.

Управление персоналом осуществляется непосредственно генеральным директором, начальниками отделов и главным бухгалтером.

Средний возраст работающих –37 лет.

Коэффициент текучести кадров по годам составляет: