Пути повышения эффективности и качества управленческих решений ИП «Яворский»

Данная идея развивается в трудах американского ученого Э. Алленбо, акцентирующего внимание на умении менеджеров вдохновлять работников с целью раскрытия и реализации их перспективных способностей. «Хотя совершенствование технологии определенно необходимо для сохранения преимуществ, - отмечает Э. Алленбо, - элементом, оказывающим более серьезное влияние, станет использование скрытого человеческого потенциала» [1, с. 115].

Российские ученые Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин называют переход от традиционных моделей управления к современной «преобразованием процесса управления персоналом в процесс управления человеческими ресурсами» [4, с.48], однако, на наш взгляд, вернее назвать данный переход эволюцией управления персоналом, поскольку в большинстве научных источников понятие «персонал» и «человеческие ресурсы» тождественны. Так американский ученый М. Армстронг, попытавшийся разделить  понятия «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами», считает, что глубокого научного отличия между двумя данными понятиями не существует, и это скорее отражение терминологического разнообразия [2, с.15].

Таким образом, по нашему мнению, имеет место формирование эволюционной системы управления персоналом.

Характеризуя процесс эволюции управления персоналом Т.Ю. Базаров и выделяет основные отличия новой модели кадрового менеджмента от двух предыдущих [4]:

1. В отличие  от классических моделей, эволюционная  переориентирована с нужд работников  на потребности самой организации  в рабочей силе; приоритеты кадрового  менеджмента определяются в первую  очередь результатами функционального  анализа имеющихся и проектируемых  рабочих мест, а не существующим  кадровым потенциалом организации.

2. Поскольку  новая модель имеет стратегическое  измерение, кадровая политика становится  более активной в отличие от  пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных  моделей управления персоналом.

3. Ответственность  за реализацию более активной  кадровой политики возлагается  также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая  работа руководителей всех звеньев  интегрируется в систему кадрового  менеджмента, которая только и  способна эффективно реализовать  такую политику.

4. Происходит  переориентация системы кадрового  менеджмента на индивидуальную  работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в классических  моделях управления персоналом  коллективистских ценностей на  индивидуалистические.

5. Если  традиционно менеджер по персоналу  должен был стремиться сэкономить  на издержках, связанных с воспроизводством  рабочей силы (а поэтому и не  был заинтересован в долговременных  инвестициях в человеческий капитал), то эволюционная модель управления  человеческими ресурсами нацелена  на повышение эффективности подобного  рода финансовых вложений, обеспечивающих  постоянный профессиональный рост  работников предприятия, и улучшение  качества условий труда.

6. Если  в классических моделях все  внимание сосредоточено исключительно  на рядовых работниках, то в  эволюционной модели управления  человеческими ресурсами акцент  переносится на управленческий  штат. Таким образом, именно компетентность  менеджеров оказывается ключевым  элементом кадрового потенциала  современной организации.

7. Новая  система кадрового менеджмента  предполагает сильную и адаптивную  корпоративную культуру, стимулирующую  атмосферу взаимной ответственности  наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации  сделать ее «лучшей компанией»  за счет поддержки инициативы  на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных  нововведений, открытого обсуждения  проблем.

Синергетический эффект эволюционная модель управления персоналом даетпри условии  соблюдения следующих необходимых условий [14, с. 15]:

• система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда должна быть хорошо развита, то есть  функционирование таких механизмов системы управления персоналом, как  индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров должно осуществляться корректно и оперативно;

• наличие гибких систем организации работ, предполагающее внедрение практики функционирования кружков качества, автономных рабочих групп и т.д.;

• построение системы оплаты труда  на принципах всестороннего учета персонального вклада и/или уровня профессиональной компетентности (знаний, умений и навыков, которыми реально овладели работники);

• высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

• использование практики делегирования полномочий подчиненным;

• наличие и корректное функционирование разветвленной системы организационной коммуникации, способной обеспечить двухсторонние и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

В эволюционной модели управления персоналом выделяется два подхода [4, с.38]: рационалистический, характеризуемый высокой адаптационной способностью организации к конкурентной среде, что достигается гибкими формами контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей; неоплюралистический (гуманистический), при котором работники сами берут на себя ответственность за создание конкурентных преимуществ организации, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство.

Как отмечает Т.Ю. Базаров традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе [3]. Таким образом, при данном подходе активная кадровая политика нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Одним из условий реализации активной политики кадрового менеджмента является представительство руководителя кадровой службы в правлении организации. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом, не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

Неоплюралистический подход в управлении, возникший в США в начале 70-х годов, является компромиссом между классическими и эволюционной моделями управления персоналом, при котором происходит трансформация работников в собственников предприятия, что влечет переход отношений «работодатель – наемный работник» на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие совладельцы (участники или акционеры), органы государственной власти, потребители. В итоге удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, а взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в деятельности организации создает в организации атмосферу сотрудничества, признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.

Наряду с преимуществами эволюционной модели управления персоналом, необходимо отметить, что существует разрыв между идеологическими установками и их практической реализацией. Практика управления человеческими ресурсами в различных странах отражает как многообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, так и отсутствии некой единой концепции, поскольку используемые концептуальные схемы нередко взаимно противоречивы. Несмотря на рост числа компаний, объявивших о внедрении у себя эволюционной технологии управления персоналом, практически реализация новой стратегии кадрового менеджмента зачастую не осуществляется, так как не соблюдаются необходимые условия ее функционирования [7, с. 25].

В России новый тип взаимодействия наемных работников и работодателей еще только формируется. Наиболее полно он проявился в развитых странах в последнюю треть ХХ века. По мнению В. Буланова, Е. Катайцевой, «для него характерны поиск и согласование возможных совпадений интересов наемных работников и работодателей в условиях существования еще значительных антагонистичных противоречий между ними, особенно связанными с противоположными интересами при распределении дохода, получаемого в результате реализации произведенного ими продукта» [5, с. 17].

Тем не менее, процесс перехода на эволюционную технологию управления человеческими ресурсами в последние годы набирает темпы во всех развитых странах. Назрела необходимость внедрения ее и в российской практике.

Подводя итог, следует отметить, что в экономической литературе не существует единого подхода к определению сущности понятия «управление персоналом», а различные трактовки подчеркивают многообразие существующих теоретических подходов к управлению человеческими ресурсами. На современном этапе развития управления персоналом имеет место формирование эволюционной модели, при которой менеджер по персоналу играет в организации ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии в части человеческих ресурсов, обеспечивает организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала организации. Сама же модель отличается более активной кадровой политикой, интеграцией кадровой работы всех менеджеров компании в систему кадрового менеджмента, переориентацией системы кадрового менеджмента с доминировавших в классических моделях коллективистских ценностей на индивидуалистические, нацеленностью  на повышение эффективности инвестиций в персонал, построением сильной и адаптивной корпоративной культуры, стимулирующей  атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя.

1.2 Особенности принятия  управленческих решений

Принятие решений - это одна из главных ролей менеджера. Менеджеры любого уровня вовлечены в процесс принятия решений для самих себя, для подчиненных, для организации. Менеджеру в любой момент может понадобиться согласовать дату поставки товара, подобрать людей для выполнения работ, разобраться с заявлением на отпуск своего подчиненного, определить приоритетность своих дел, наметить повестку дня для совещания, выделить и рационально распределить ресурсы – эти и другие решения приходится принимать ему ежечасно, ежедневно. От качества принятия этих решений зависит эффективность его работы как руководителя. Принятие одних решений требует от него предпринимательских способностей, при принятии других он выступает в качестве блюстителя порядка, или распределителя ресурсов.

Некоторые из этих решений имеют исключительную важность, другие же не столь значимы. Решения могут приниматься менеджерами единолично или совместно с другими людьми, т.е. коллективно.

Принятие решения - центральное звено в работе менеджера. Каждая управленческая функция связана с несколькими жизненно важными решениями, требующими претворения их в жизнь.

Принятие решения – это выбор курса действий, обеспечивающих получение требуемых результатов.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать менеджер, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью.

Каждое организационное решение должно включать шесть составляющих:

• Субъект решения (инициатор): руководитель, специалист, отдел, компания;
• Объект (исполнитель) решения: подчиненный, специалист, отдел, компания;
• Предмет решения;
• Цель разработки решения;
• Причины разработки решения;
• Персонал, для которого разрабатываются или реализуются решения.

Субъект решения может быть одновременно и объектом решения, например, «Для повышения прибыли директор разработал общую схему реструктуризации компании». В этом решении неявным субъектом и явным объектом решения является директор.

Организационное решение может быть техническим, экономическим и социальным.

Особо следует выделить категорию «управленческие решения» - это решения связанные с выполнением управленческих функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Эти решения могут реализовываться в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции, проекта, плана. Решение называется управленческим, если оно разрабатывается, реализуется и направлено на: