Пути повышения эффективности набора персонала в организации

1.3 Затраты на привлечение персонала и оценка эффективности процесса набора

Эффективность процесса поиска и отбора кадров

От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование  всех ее остальных ресурсов, поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации. Если подбор хороших кадров является удачным вложением финансовых средств, то отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет пустой тратой денег. Для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, такая «роскошь» непозволительна. Важнейшей предпосылкой, определяющей эффективность работы по поиску и отбору кадров, является тесная связь этого направления деятельности с действующей в организации системой управления. Эта связь может основываться на следующих моментах:

• доведение до лиц, отвечающих за поиск и отбор кадров, целей, стоящих перед организацией (подразделением);
• разработка оптимальной организационной структуры управления (исключения дублирования функций и расплывчатости требований к кандидатам);
• наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к поиску и отбору кадров. Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:
• уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;
• доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;
• финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;
• уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);
• уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;
• частота поломок оборудования;
• эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;
• уровень производственного травматизма среди новых работников;
• количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы  отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы. Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. К примеру, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора персонала. При поиске и отборе кадров ни одна организация не застрахована от разного рода ошибок. Особенно велики расходы организации, связанные с ошибками при приеме на работу работников, не отвечающих минимальным требованиям организации. Не следует забывать и о том, что прием на работу лиц, значительно превышающих требования к должности, «слишком хороших», обладающих чрезмерным уровнем знаний или профессиональной подготовки для выполнения конкретной работы, также чреват потерями для организации. Такие работники склонны быстро охладевать к своей работе и увольняться.

Оценка затрат на поиск  и отбор кадров

Затраты - это обычно одно из основных соображений при организации  процесса поиска и отбора кадров. Многие руководители хорошо считают деньги, которые тратятся на поиск и отбор персонала, стараясь добиться максимальной экономии. При этом они забывают сосчитать убытки, которые может понести организация в случае неуспеха отбора: если организация не найдет подходящего кандидата, если будет нанят неподходящий кандидат или в случает отказа со стороны кандидата, который был оценен как подходящий для работы по имеющейся вакансии.

Прямые  финансовые потери при ошибках отбора. В процессе поиска и отбора кадров организация может нести определенные финансовые потери. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:

• потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;
• ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли;
• издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами и др.;
• расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;
• расходы, связанные с низким качеством отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Косвенные издержки при ошибках отбора. Косвенные издержки, связанные с отбором новых работников, часто не поддаются точной оценке. Одним из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров. Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров, и издержки в виде потерь времени руководителей на поиск и набор новых работников. Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала работой в организации.

Глава 2 .Анализ технологии набора персонала в организации

2.1. Краткая характеристика  организации

Сегодня Сбербанк России - это универсальный коммерческий банк, который предлагает своим клиентам широкий спектр качественных банковских услуг. Банк обслуживает свыше 234 млн. счетов физических лиц и около 1,5 млн. счетов юридических лиц.

За последние годы Сбербанк стал крупнейшим и наиболее значимым финансовым институтом Центральной и Восточной Европы, а так же одним из заметных участников мирового финансового рынка. Этот рост происходил на фоне исключительно динамичного развития российского банковского рынка.

ОАО «Сбербанк России» (полное наименование – Открытый Акционерный коммерческий «Сбербанк России) ведет свою историю от сберегательных касс. Первые сберегательные кассы были учреждены в соответствии с Указом императора Николая I от 30 октября 1841 года.

Долгие годы исторический путь «Сбербанка России» неразрывно связан с историей развития государства и общества в нашей стране. Неоднократная трансформация политической и социально- экономической системы оказывала влияние на характер деятельности «Сбербанка России» и на его статус, изменяла философию и идеологию его развития.

Кировское отделение № 8612 Сбербанка России является филиалом Сберегательного банка РФ, который создан в результате преобразования на Общем собрании участников Сберегательного Банка (ГОСБ). Кировское отделение № 8629 Сбербанка России зарегистрировано в качестве открытого акционерного общества 30 мая 1994 года Центральным банком Российской Федерации (ОГРН 1027700132195; ИНН 7707083893).

В настоящее время Банк предлагает широкий набор банковских услуг, как для населения, так и клиентов - юридических лиц. Чёткое понимание рыночной конъюнктуры, готовность работать с новыми финансовыми продуктами в соответствии с потребностями клиентов сделали «Сбербанк» прибыльной финансовой структурой.

В соответствии с Уставом Сберегательного банка РФ, филиалами Сбербанка России в «столицах» федеральных округов, городах Москве и Санкт-Петербурге, являются территориальные банки, в остальных областных, республиканских, краевых центрах и районах – отделения Сбербанка России.

Кировское ОСБ № 8612 действует на основании Генеральной лицензии на осуществление банковских операций в рублях и иностранной валюте ЦБ РФ.

В наши дни Сбербанк имеет самую  разветвленную филиальную сеть среди  кредитных учреждений России.

В настоящее время на Кировское ОСБ № 8612 возложены функции Головного ОСБ (далее ГОСБ), которые заключаются в координации и управлении филиалами Сберегательного банка РФ, находящимися на территории обслуживания ГОСБ. Сбытовая сеть ОСБ представлена во всех районах Кировской области, оказывает весь спектр банковских услуг юридическим и физическим лицам.

Миссия Банка:

«Мы даем людям уверенность и  надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления  и мечты».

«Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья её сотрудников».

Миссия определяет смысл и содержание деятельности Банка, подчеркивая его  важнейшую роль в экономике России. Клиенты банка, их потребности, мечты  и цели есть основа всей деятельности Банка как организации. Миссия Банка также устанавливает амбициозную цель их устремлений- стать одной из лучших финансовых компаний мира - и подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей невозможна без реализации их личных и профессиональных целей. Высокие цели Банка достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей.

Ценности Банка:

• Порядочность;
• Стремление к совершенству;
• Уважение к традициям;
• Доверие и ответственность;
• Взвешенность и профессионализм;
• Инициативность и креативность;
• Коммандность и результативность;
• Открытость и доброжелательность;
• Здоровый образ жизни (тело, дух и разум).

Ценности определяют тот набор  правил, критериев и требований, которые банк предъявляет к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды. Ценности - это свод принципов, исходя из которых руководители Банка будут ставить цели и определять, достигнуты ли они. Эти ценности лежат в основе взаимоотношений между сотрудниками, системы управления внутри Банка, а также взаимоотношений Банка с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами. Осознание и разделение философии и ценностей Банка принципиально важно для перехода Банка на новый качественный уровень развития.

Организационная структура Кировского ОСБ № 8612 включает следующие подразделения:

1) аппарат управления;

2) бизнес - подразделения, обеспечивающие  развитие бизнеса;

3) реализацию банковских продуктов;

4) контролирующие, сопровождающие и планирующие подразделения;

5) обеспечивающие подразделения.

Руководство отделением осуществляется управляющим отделением. В непосредственном подчинении управляющего отделением находятся  три заместителя управляющего, курирующие различные направления банковской деятельности. В отделении имеется три категории подразделений:

1.Бизнес– подразделения: подразделения  непосредственно занятые реализацией  банковских продуктов и приносящие  банку комиссионные или процентные  доходы. К ним относятся: отдел  корпоративных клиентов и бюджетов, отдел вкладов и расчётов населения, отдел валютных и неторговых операций, отдел банковских карт, отдел кредитования, отдел ценных бумаг и отдел кассовых операций и инкассации.

2.Учитывающие и контролирующие  подразделения: планово экономический отдел, отдел бухгалтерского учёта и отчётности, контрольно-ревизионный отдел, сектор ресурсов, юридический отдел и территориальный расчётный центр.

3.Обеспечивающие подразделения:  отдел информатики и автоматизации, отдел по работе с персоналом, административно-хозяйственный отдел, отдел безопасности и защиты информации и сектор общественных связей.

2.2.Анализ показателей  движения персонала и оценка  дополнительной потребности в  нем.

Профессионально–квалификационный  состав персонала 

По состоянию на 1 января 2012 года банковский сектор на территории Кировской области представлен 28 коммерческими банками. Наибольшее количество подразделений банков-конкурентов сосредоточено в Кирове.

Кировское отделение № 8612 Сбербанка России играет заметную роль на рынке труда банковских служащих, являясь одним из крупнейших универсальных коммерческих банков Кировской области. В 2008 году в Кировском отделении ОСБ № 8612 произошел рост численности персонала, а в 2009 году по настоящее время наблюдается снижение. В 2010-2011 годах наблюдалось сильное снижение численности персонала в связи с централизацией управления.