Пути повышения эффективности набора персонала в организации

3. Методы выявления  дезинформации, неискренности в  процессе личного собеседования

Указанные выше методы позволяют получить максимально развернутую информацию, но все-таки кандидат может попытаться скрыть часть информации о себе. К признакам, указывающим на вероятную ложь, относятся определенные физиологические симптомы, своеобразные мимика и жестикуляция человека, некоторые его слова и фразы.

Как выявить дезинформацию? Следует  обратить внимание:

• на невербальные средства общения: изменение темпа речи (резкое убыстрение или замедление); избежание глазного контакта после какого-то вопроса; «бегающий взгляд»; жесты «прикрытия рта», «оттягивание воротничка», «нервозные жесты»; изменение размера зрачка, положение зрачка в течение разговора; ложь всегда связана с расширением сосудов и учащением сердцебиения, поэтому можно обратить внимание на цвет лица говорящего (вспомните: «врет и не краснеет»);
• на рационализации - попытки длинно, заумно или теоретизированно ответить на вопрос или уйти от ответа; типичный вариант ухода от вопроса: «Вы справитесь с машинописными работами?»: «Мне приходилось выполнять различные виды работ». «Шеф всегда был мной доволен и т.д.» Ответивший так, не уверен в своей квалификации в выполнении таких работ;
• на наличие слов-паразитов.

Если видите один из сигналов лжи  или сокрытия информации, неискренности, попробуйте затронуть тему вторично через какое-то время. Ситуация повторится - значит, здесь действительно проблема, нет - попробуйте «копать» дальше. Понятно, что если сигналов неискренности слишком много, возникают серьезные сомнения в возможностях сотрудничества.

Приведенные ниже факты окажут помощь в диагностики лжи, однако нужно  иметь в виду, что описываемые  признаки могут указывать на неискренность человека, но ни в коем случае не являются однозначным доказательством этого.

Четвертый этап - представление  кандидату своей компании.

На данном этапе интервьюер рассказывает кандидату о компании, его будущих  должностных обязанностей и функциях. Если интервьюер решил, что претендент не подходит, то можно убедить претендента в этом, показав разницу между его возможностями и реальными требованиями. Но можно этого и не делать, все зависит от личной позиции интервьюера. Если претендент интересен, то необходимо его мотивировать на сотрудничество с компанией. Делать это можно, исходя из тех мотивов, которые, были выявлены в предыдущей части переговоров.

Пятый этап - решение дополнительных вопросов.

На этом этапе имеет смысл  предложить кандидату задать вопросы (что даст возможность еще раз определить приоритеты кандидата) и ответить на них. В любом случае это - последний шанс разрешить сомнения, свои и кандидата. Только вопросы о профессиональной деятельности и ни одного о людях и взаимодействиях - возможна ориентация на работу без учета интересов людей. Обратная ситуация - приоритеты связаны с общением (Приложение К).

Шестой этап - подведение итогов переговоров и принятие решения.

Здесь - краткое подведение итогов, в любом случае взаимную благодарность  за уделенное время, а также четкую договоренность о дальнейшем взаимодействии: кто, когда и по какому решению кому звонит, какова дальнейшая процедура принятия решения. На этом этапе нужно быть честным с кандидатом и говорить, что звонок ему последует только в случае положительного решения, и при этом приблизительно обговаривать сроки: ведь человек ждет и может отказаться от каких-то других возможностей.

Седьмой этап - этап принятия решения.

После ухода кандидата необходимо сразу систематизировать и резюмировать всю собранную информацию о нем, проанализировать плюсы и минусы, в том числе признаки, создающие негативное впечатление о кандидате, значимость каждого признака для будущей работы, и принять взвешенное решение.

 

3.2. Эффективности предлагаемых  мероприятий по совершенствованию технологии набора персонала организации.

 

На этапах внедрения усовершенствованной  системы отбора и оценки персонала  строится перечень необходимых мер  с указанием их содержания, срока  выполнения, ответственного исполнителя  и формы завершения работ; разрабатывается конкретная рабочая документация, необходимая для практического внедрения системы оценки, проведения приемо-сдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования усовершенствованной системы отбора и оценки персонала.

Необходимое условие для успешной реализации усовершенствованной системы отбора и оценки персонала - поддержка со стороны руководства - в конечном счете, поддержка даже более важна, чем разработка тонких и сложных методов оценки или процедур.

Кроме этого, для внедрения усовершенствованной системы отбора и оценки персонала необходимо развитие организационного механизма:

• тесное увязывание с существующей в Сбербанке, поддерживаться существующими процедурами и организационной культурой;
• она должна вносить свой вклад в эффективную работу и других программ: обучения и повышения квалификации, расстановки кадров, мотивации персонала и др.;
• результаты дадут ценную информацию о качестве используемых в организации методов отбора и о том, насколько используемые критерии отбора способны прогнозировать будущие профессиональные достижения;
• также может быть определена эффективность действующих в организации программ обучения и повышения квалификации;
• активное вовлечение руководителей Сбербанка в систему оценки персонала – они могут выступать в роли экспертов, оценивая предлагаемые подходы к определению эффективности работы, принимают участие в разработке методов отбора, оценки и выработке критерий разных категорий работников. Личное участие руководителей в проектировании и разработке системы оценки повышает их личную заинтересованность в успешном внедрении и функционировании системы;
• необходима организация обучения работников, участвующих в подготовке и проведении, т.к. недостаточный уровень необходимых знаний и навыков, производящих отбор и оценку персонала, является одной из наиболее серьезных причин того, что те задачи, которые, собственно, и должны решаться при оценке персонала, не решаются. На наш взгляд, обучение должно рассматриваться как важнейшее направление работы по совершенствованию системы отбора и оценки персонала, т.к. оно обеспечивает освоение новых методов отбора и оценки персонала и навыков проведения оценочных интервью.

Предлагаемые в данной работе процедуры  отбора и оценки персонала имеются  ряд отличий, что в общем  виде отражено в таблице 6.

 

Таблица 6

Сравнительная характеристика существующих и предлагаемых методов отбора и  оценки персонала

 

Методы отбора и оценка	Действующая	Предлагаемая
Источники отбора	Основной: внешний - из других организаций	Основной: внутренний с использованием внутрикорпоративного конкурса
Критерии отбора	Формализованные - для  всех специальностей	Разрабатываются специальная  система критериев для каждой специальности
Оценка профессиональных качеств	Основной: -неструктурированное  собеседование, -вопросы заранее не  готовятся, -беседа проходит в  свободной форме	Предусматривает испытание  различными взаимодополняющими техниками  и методами. Собеседование структурированное  с заранее составленным вопросам, проводится по четко составленному  плану с привлечением высококвалифицирован-ных консультантов-психологов

 

В основе предлагаемой системы отбора и оценки персонала лежат следующие  принципы, которые в действующей  системе отбора персонала в Сбербанке  либо отсутствуют, либо недостаточно проработаны. Это:

• обязательный внутрикорпоративный конкурс;
• система критериев оценки должна специально разрабатываться в соответствии со спецификой его будущей деятельности, оценка должна производиться на основании данной системы (а не стандартного набора «профессионально важных качеств»), что позволит выявить и оценить действительно значимые параметры кандидатов;
• испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями;
• оценка производиться не только работниками банка, но и специально приглашенными квалифицированными специалистами-психологами, что делает возможным учет сложно поддающихся описанию психологических факторов;
• в специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности, что позволяет непосредственно наблюдать и оценивать уровень владения профессиональными навыками решения конкретных задач;
• каждый участник оценки оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов;
• оценивается реальное поведение, а не гипотезы о его причинах, выявляться и описываться качественные характеристики, индивидуальные особенности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволит оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность в профессиональной деятельности.

Предлагаемая система отбора и  оценки персонала несет в себе ряд потенциальных выгод, как  для организации, так и для  кандидатов.

Преимущества предложенной усовершенствованной  системы отбора и оценки персонала для банка видится в следующем:

• валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства, или же различий исполняемых функций и занятий;
• объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.
• возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения;
• возможность определить специфические сильные и слабые стороны каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития;
• формирование команды с высоким потенциалом;
• подбор кадрового резерва из числа сотрудников, обладающих высоким трудовым потенциалом.

Преимуществами для кандидатов являются:

• равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению;
• лучшее понимание своих должностных обязанностей и необходимых для успеха качеств;
• возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации;
• возможность узнать из обратной связи о своих индивидуальных сильных и слабых сторонах и общем потенциале для целей саморазвития;
• возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе более обширной информации.

Таким образом, в целом предлагаемая система позволит:

• определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки;
• определить ценность сотрудников не только для подразделения, в которое отбирается сотрудник, но и для банка в целом;
• обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные с управлением персонала;
• выявить «болевые точки» в системе обора и оценки кандидатов, что позволит более тщательно подбирать высококвалифицированный персонал.

 

Заключение

 

Отбор кадров – это процесс изучения профессиональных и деловых качеств  каждого претендента с целью  установления его пригодности для  выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает  из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата. В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Итак, важным шагом в процессе обеспечения  банка человеческими ресурсами  является отбор кандидатов, которые  смогут результативно работать в Сбербанке. Поэтому разработка системы отбора и оценки персонала становится одной из важнейших составляющих общей системы управления банка.

В теоретической части настоящей  дипломной работы рассмотрены особенности  и технология отбора персонала.

В аналитической части рассмотрены вопросы, связанные с анализом системы отбора персонала Кировского отделения №8612 Сбербанка России. Здесь же была рассмотрена краткая характеристика исследуемой компании, проведен анализ состояния и движения кадров, системы отбора и подбора персонала в банке.

По результатам анализа  сделан вывод о том, что в Кировском ОСБ №8612 Сбербанка России уделяется большое внимание рациональному и эффективному отбору кадров.

Однако, для наибольшей эффективности процесса поиска и  успешной организации системы отбора кандидатов, на основе рассмотренных положений по найму персонала в Кировском ОСБ №8612.

Сбербанка России, а также  в связи с расширением сферы  деятельности:

• предложена усовершенствованная система отбора кандидатов персонала;
• разработана технология личного собеседования с кандидатом.