Пути повышения производительности труда в организации за счет совершенствования мотивации работников

Потребность властвовать является третьей крупной потребностью, влияние на поведение человека которой было изучено и описано МакКлелландом. Данная потребность также; как и две предыдущие, является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции.

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции  МакКлелланда не исключают друг друга  и не расположены иерархически, как  это было представлено в концепциях Маслоу и Альдерфера. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния. Так, например, если человек находится на руководящей позиции и имеет высокую потребность властвования, то для успешного осуществления управленческой деятельности в соответствии со стремлением к удовлетворению этой потребности желательно, чтобы потребность в соучастии была бы у него относительно слабо выражена. Также может приводить к негативному, с точки зрения выполнения менеджером своей работы, влиянию на ее результат комбинация сильной потребности достижения и сильной потребности властвования, так как первая потребность все время будет ориентировать властвование на достижение личных интересов менеджера.

1.3. Процессуальные теории мотивации

Имеются три основные процессуальные теории мотивации теория ожиданий В.Врума, теория справедливости Адамса и модель Портера-Лоулера.

Теория Виктора Врума  базируется на том, что активная потребность  не единственно необходимое условие мотивации. Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого Ожидание - оценка личностью вероятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей представленных на таблице 5.

Табл. 5 – Модель мотивации по Вруму

Ожидания результатов (З-Р) – это  соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи  между затрачиваемыми усилиями и  результатом нет, то мотивация будет  слабеть. Взаимосвязь может отсутствовать из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки, неправильного обучения.

Ожидания в отношении результатов  – вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или  поощрения в ответ на достигнутый  уровень результатов. Например, рабочий может ожидать, что повысив свой разряд, он будет получать более высокую зарплату.

Третий фактор, определяющий мотивацию  в теории ожидания - валентность - ценность вознаграждения. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то мотивация по теории ожиданий будет ослабевать. Если соотношение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими. Т.е. руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие⁴.

То, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает ответ теория справедливости. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это возможно при изменении уровня затрачиваемых усилий или уровня получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут работать менее интенсивно либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получили справедливое вознаграждение, они будут  уменьшать интенсивность труда. Менеджеру, однако, следует иметь в виду, что оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Здесь играет роль чувство личного «Я».

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную  процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости (модель Портера-Лоулера), т.е. в их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от 3 переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь как внутренние (чувство удовлетворения, самоуважение), так и внешние (похвалы руководителя, премия, продвижение по службе) вознаграждения. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости - является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. Вывод состоит в том, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности труда. Практика управления подтверждает эту мысль, высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его⁵.

Итак, процессуальные теории, не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей  определяется не только ими, но и социальными потребностями. В них анализируется, то как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения, основным мотивом выступает справедливость и ценность вознаграждения для работника. Изучение процессуальных теорий позволяет понять, каким путем происходит процесс мотивации, на каких основаниях выстраиваются отношения между сотрудниками организации, как формируется положительный социально-психологический климат в коллективе или, наоборот, почему возникают конфликтные ситуации.

Можно сделать следующий вывод  по первой главе данной работы.

Мотивирование - это процесс воздействия  на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Изложенные теории мотивации позволяют сделать вывод о том, что отсутствует канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем она определяется. Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации.

Анализируя вышеизложенные теории, можно отметить, что хотя они и расходятся по ряду вопросов, но не являются взаимоисключающими. Поскольку структура потребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа (теории). То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, совершенно непригодно для других работников. Руководитель организации должен сам определить систему мотивирования персонала, установив набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Поэтому во второй части работы рассмотрим основные направления управления мотивацией работников и их производительностью.

2. МОТИВАЦИЯ КАК СПОСОБ  ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА  НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1. Особенности формирования мотивов труда персонала

Ключом к эффективному управлению персоналом могут стать  знания о том, что движет человеком  в его трудовой деятельности. Человек - заложник своих потребностей, мотивов, ценностей. На протяжении нескольких веков  этот ключ искали гении управленческой мысли. Иерархия потребностей А.Маслоу, двухфакторная концепция Ф.Герцберга, концепция ERG К.Альдерфера и ряд других теорий, часть которых рассмотрена в первой части курсовой работы. Все эти теории пытались дать ответ на вопрос, что определяет поведение работника. Но ни одна из них так и не стала абсолютно верным решением. Выяснить, ради чего работают сотрудники, значит получить мощный инструмент воздействия на них. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Мотивы труда формируются, если:

• в распоряжении предприятия имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;
• для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;
• трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем другие виды деятельности.

Мотивы труда можно  различать: по потребностям, которые  человек стремится удовлетворить  посредством трудовой деятельности; по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей; по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общее у них только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.

Можно выделить несколько  групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это - мотивы содержательности труда, его  общественной полезности, статусные  мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы. Наиболее общими формами мотивирования работников мы бы выделили:

1. Материальное стимулирование:

• заработная плата, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) плату и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, за тяжелые условия труда, совместительство, за работу в ночное время и т.д.);
• бонусы - разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премия, годовой, полугодовой, новогодний бонусы, связанные, со стажем работы и размером получаемой зарплаты, за заслуги, выслугу лет, целевой);
• участие в акционерном капитале - покупка акций организации (в т.ч. по льготным ценам) и получение дивидендов, безвозмездное получение акций;
• участие в прибылях , формирование поощрительного фонда;
• планы дополнительных выплат - связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций (структурных подразделений) и стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта. К ним относят подарки от организации, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок и т.п);
• оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом - выделение средств на оплату транспортных расходов; на приобретение транспорта. Предоставление транспорта: с полным обслуживанием (с водителем); с частичным обслуживанием лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу;
• стипендиальные программы - выделение средств на покрытие расходов на образование на стороне;
• программы обучения - покрытие расходов на организацию обучения, переподготовку, повышение квалификации.

2. Условно-материальное  стимулирование:

• сберегательные фонды - организация таких фондов для работников организации с выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств.
• организация питания - выделение средств на организацию питания на предприятии, на выплату субсидий на питание.
• продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру.
• программы медицинского обслуживания - организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями, выделение средств на эти цели.
• программы жилищного строительства - выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях.
• программы воспитания и обучения детей - выделение средств на организацию дошкольного и школьного (в колледже) воспитания детей, внуков сотрудников организации; привилегированные стипендии.
• гибкие социальные выплаты - организации устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг. Работник, в пределах установленных сумм, имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг.
• страхование жизни - за счет средств организации страхование жизни работника и за символическое отчисление - членов его семьи. Выплаты за счет средств, удерживаемых из доходов работника.
• ассоциации получения кредитов - установка льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования, услуг.

3. Нематериальное стимулирование:

• стимулирование свободным временем - регулирование времени по занятости путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда;
• трудовое/организационное стимулирование - регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки;
• стимулирование, на основе выражения общественного признания - вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографии на доске почета.