Пути повышения производительности труда в организации за счет совершенствования мотивации работников

Мотивация не исчерпывается  одним фактором. Мотивы - это всегда комплекс. В современной практике принято определять не менее трех-четырех  основных мотивирующих факторов. Причем зачастую мотивы связаны между собой. И воздействие лишь на один без учета другого может оказаться пустой тратой сил.

Материальная мотивация, или попросту деньги, - лишь один из нескольких десятков наиболее часто встречающихся мотивирующих факторов. Притом не самый эффективный. К примеру, управление такими мотивами, как карьерный рост, статус, слава, оценка, ясность цели, может влиять на энтузиазм работника не меньше, чем высокая зарплата и бонусы.

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в определенном благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Большое влияние на снижение мотивационного потенциала оказывает  эффект «профессионального выгорания» - набор негативных психических переживаний, истощение от длительного воздействия напряжения, связанного с интенсивными межличностными взаимодействиями, сопровождающимися повышенной эмоциональностью. «Профессиональное выгорание» наступает при условиях, если работник: оценивает свою работу как незначительную; не удовлетворен профессиональным ростом; испытывает недостаток самостоятельности; испытывает ролевую неопределенность вследствие нечетких к нему требований; испытывает перегрузку/недогрузку и т.п. Следствием падения значимости мотивов труда становится депрофессионализация работников.

Цель мотивации - побудить человека работать лучше, больше, качественнее, то есть найти ключик к эффективному управлению работником. Систему мотивации  проще строить подобрав к работнику  соответствующий стимул. Ведь не все то, что стимулирует одного работника, будет стимулировать другого. Мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны. Как нет двух людей с идентичными отпечатками пальцев, так нет двух людей с одинаковыми потребностями. Поэтому мотивация всегда индивидуальна, и лишь необходимость оптимизации управленческих процессов заставляет внедрять усредненные принципы.

Мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям. Изменения могут  происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий.

 

2.2. Роль персональных мотивов в повышении результатов труда

 

Индивидуальный подход в мотивации очень важен. Известно, что у одного сотрудника доминирующей выступает одна потребность, у второго - другая. Ведущими могут быть несколько  потребностей, близких по механизму и внутреннему содержанию. Потребности меняются с возрастом, и с удовлетворением одной потребности возникает другая. Потребности зависят от семейного воспитания и психотипа человека, усвоенного им сценария поведения и, кроме того, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни. У молодого и амбициозного сотрудника ведущими могут быть потребности в конкуренции и достижениях. В зрелом возрасте он будет стремиться к стабильности и позитивной корпоративной культуре. С целью эффективной персональной мотивации сотрудников необходимо знать их потребности и создавать условия для их удовлетворения. Сотрудник, интересы и потребности которого учитываются в предлагаемых ему мотиваторах, чувствует себя нужным и полезным. Он рассуждает следующим образом: «Моя карьера зависит от моих результатов: чем лучше я работаю, тем успешнее моя карьера». Далее он станет говорить так: «Я всегда получаю награды, поощрения и бонусы за свои успехи». Затем он будет делать выводы: «Эти награды, поощрения и бонусы интересны для меня, потому что здесь учитываются мои предпочтения».

При построении системы  мотивации необходимо выявить доминирующие потребности у сотрудников и  выбрать для каждого соответствующие  мотиваторы. Наиболее распространенными  являются:

1. Потребность в поддержании  жизнедеятельности и здоровья. Потребности  в пище, сне, жилье и здоровье  жизненно важны для всех людей.

В качестве рекомендаций по удовлетворению наиболее важных потребностей в поддержании жизнедеятельности  и здоровья можно применить следующие мотиваторы:

• горячие обеды для персонала;
• фиксированное обеденное время для всей организации или отдельное время для каждого подразделения;
• положительная оценка сотрудников, занимающихся спортом;
• абонементы для сотрудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы;
• возможность получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения (например, квартиру) и др.

Как правило, потребности  этого уровня достаточно легко удовлетворить  при помощи материального стимулирования, но это и один из самых слабых с точки зрения удержания сотрудника в организации мотив.

2. Потребность в признании.  Рекомендации по мотивации работников, нуждающихся в признании:

• публичное, на совещании или собрании, выражение позитивной оценки сотруднику, успешно решившего сложную задачу;
• благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата;
• внедрение в организации системы званий для успешных сотрудников и системы знаков отличия (например, значки или именные карточки);
• вознаграждение сотрудников за стаж работы в компании;
• выставку достижений в успешном подразделении (например, сделайте экспонаты из товаров, которые производит ваша компания, к каждому экспонату поставьте карточку с именами изготовителей);

3. Потребность в общении.  Для работников с такой потребностью  мотивирующей будет организация  работы в общем помещении, связанная  с интенсивным общением, а сотрудникам,  имеющим потребность в концентрации, лучше работать в отдельных  кабинетах или за перегородками и с минимумом контактов. В молодежной компании необходимо выделять специальное время для неформальных мероприятий — выездов на природу или туристических поездок. Было бы неплохо ввести кофе-брейк, чтобы сотрудники могли пообщаться в течение 10-15 минут до обеда и такое же время после. Для группы зрелых сотрудников мотивирующим фактором будет организация корпоративных праздников или выездов на природу вместе с членами семей.

И таких потребностей можно привести большое количество. Достаточно просто обратиться к пирамиде Маслоу, и интерпретировать все ступень пирамиды к определенным потребностям.

Исходя из всего вышесказанного, сделаем следующее заключение:

Все мотивы, которые заставляют человека приходить, работать хорошо и  оставаться в компании длительное время, можно свести к пяти: мотив вознаграждения; социальный мотив; процессный мотив; мотив достижения; идейный мотив. У каждого сотрудника присутствуют все пять мотивов, разница в степени выраженности. Обычно один из мотивов более развит, чем другие, чаще встречающие мы описали.

Практика показывает, что организация мотивации к  эффективному труду довольно сложная  задача для большинства компаний, однако необходимая и оно того стоит.

Важно правильно подобрать  персональные мотиваторы для работников, что в итоге окупит затраченные силы и средства.

 

 

2.3. Принципы, мотивирующие персонал к активной деятельности

 

Получение нового места  работы, изменение привычных условий  деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют, уважают, он разочаровывается в своей работе.

С экономической точки  зрения, люди являются чрезвычайно  дорогим ресурсом, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Здесь существует моральный фактор. Осознание этой проблемы в свою очередь создает новую проблему – «что есть идеальная  работа для подчиненных?».

Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается  редко именно поэтому руководитель, стремится к повышению интегральной производительности. Вот некоторые факторы, которые обеспечивают руководителю согласие и поддержку максимального количества своих подчиненных.

Идеальная работа:

• иметь целостность (приводить к определенному результату);
• оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной работа;
• давать возможность служащему принимать решения, необходимые для  выполнения поставленной перед ними задачей;
• обеспечивать обратную связь с работником;
• приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в  соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение подчиненного. Такой мощный мотивационный  фактор стимулирует качественное выполнение работы, а так же, (по закону возвышения потребностей) стимулирует к выполнению более сложной работы. На основе этих принципов разработана модель характеристик работы (таблица 6).

Основные параметры работы	Основные психологические  состояния	Мотивация работника  и результаты работы
разнообразие умений и навыков, целостность работы, важность работы	ощущение важности работы	высокая внутренняя рабочая мотивация
автономия	ощущение ответственности  за результаты	высокое удовлетворение  от работы
обратная связь	гордость за успешное завершение работы	малое количество прогулов, низкая текучесть кадров

 

Табл.6 - Модель характеристик работы

 

При таком психологическом  состоянии усиливается потребность  персонала в профессиональном росте.

Умения и навыки, это  термины характеризующие степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении. Эта степень предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать  эту работу так же хорошо, то она  вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения данной работы. Работа, не использующая каких-либо ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Еще одно понятие это  целостность работы. Под ним понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы или выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. (определенность задания).

Необходимо не забывать и о Важности работы. Степень влияния  выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации. Понятие важности (работы) тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия при выполнении работы. Она характеризует, насколько  работа обеспечивает свободу и независимость  служащего при выработке графика  выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. При отсутствии по каким-либо причинам целостности возможна  автономия. Величина уровня автономии зависит от человека. У каждого она индивидуальная.

Что касается обратной связи  в организации. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Легче обеспечить обратную связь по результатам «законченной работы».

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций обеспечивает целостность работы, а значит, при этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. Он может обнаруживать недостатки сам, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Таким образом, если работа будет обладает такими параметрами, то она будет внутренне хорошо мотивируема. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства  выполненного долга, ни ощущения новизны  или приобретения чего-либо полезного. То есть работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает качество выполнения задания. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Итак, мотивация в управлении персоналом  понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации  целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени  достижения   результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными  теориями мотивации.  В современном  менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к  большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может  быть основана на самых разнообразных  методах, выбор которых  зависит от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.  Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические  и  социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.