Пути совершенствования мотивации персонала в таможенных органах России

- обучение и развитие - переориентация  обучения со «специализированного»  на более широкий спектр вопросов  профессионального развития

- структура должностей и ее  оценка - пересмотр структуры оплаты труда в долгосрочной перспективе, ориентация структуры управления на качественные показатели и стимулирование организационного развития с использованием структуры компетенций с целью адресной выплаты премий.

- индивидуальное развитие и  дополнительная подготовка - предоставить государственным служащим возможности по совершенствованию собственной квалификации и потенциала карьерного роста, а также усиление возможностей по набору персонала

 Для того чтобы использовать  обозначенные возможности повышения мотивации государственных служащих к эффективной работе, предлагаю использовать следующие структуры и механизмы:

- рабочие группы по решению  проблем - формирование рабочих групп  со смешанными функциями с  целью выявления и решения  интегрированных проблем

- гибкие условия работы - разработка  и внедрение системы по гибкому  управлению рабочим временем;

- семинары по реструктуризации  работы - использовать методику рабочих  групп для пересмотра должностных  инструкций;

- самоуправляемые рабочие группы - формирование новых процессов и мотивирование сотрудников для активной работы и участия в командах с высокой степенью самоорганизации

- анализ должностных инструкций - анализ и пересмотр должностных  инструкций в соответствии с  процессами реструктуризации и проверка инструментов изменения содержания работы;

- исследование степени удовлетворенности  сотрудников - проводить регулярное  исследование, позволяющее выявить  изменения организационной культуры, морали в коллективе и мотивации  сотрудников;

- система внесения предложений сотрудниками - создание механизмов, с помощью которых сотрудники могут вносить неформальные  предложения по изменению рабочей практики внутри департамента и его окружения;

- медицинское обслуживание и  прочие услуги - создать систему  управления всеми льготами, с целью более эффективного распространения информации и собственно выгод

С целью повышения мотивации труда сотрудников таможни, необходимо реформировать систему управления персоналом, которая существует на данный момент в ФТС. Подсистема планирования, найма и учета персонала включает в себя прогнозирование потребностей государственного органа в специалистах соответствующей квалификации; маркетинг рынка труда с целью привлечения и отбора сотрудников, мотивация которых совпадает с целями развития организации; выбор наиболее талантливых студентов и выпускников для стажировки и дальнейшей работы в системе госслужбы; формирование банков кадров на федеральном и региональном уровне с целью ротации и продвижения персонала.  Конкурентоспособность таможенной службы  понижена в связи с меньшим денежным содержанием, чем в коммерческих структурах, плохими материально-техническими условиями труда, отсутствием системности профессионального совершенствования сотрудников и карьерного движения.             Несмотря на ужесточение требований к набору граждан на  должности в ФТС, организация приема на нее нуждается в совершенствовании: следует улучшить информирование граждан по вопросам наличия вакансий на государственной службе, проведения конкурсов, их итогов, в том числе путем размещения извещений в интернете, как на официальных сайтах органов власти, так и на специализированных сайтах поиска работы.          Задача качественного обновления персонала государственной службы решается через пополнение профессионально подготовленными кадрами, а также формирование рациональной половозрастной структуры, оптимальное использование знаний служащих, их навыков и способностей, стимулирование постоянного профессионально-квалификационного развития. Цель такой кадровой политики состоит в том, чтобы обеспечить максимальное приращение знаний и профессионального опыта специалиста и рационально им распорядиться в интересах развития общества и эффективной организации государства. Практика показывает, что повышение квалификации и профессиональное переобучение достигает наибольшего эффекта при соблюдении следующих условий: ориентация на практические нужды обучающихся и учет специфических психологических особенностей обучения взрослых, все это приводит к позитивным изменениям когнитивных свойств личности, повышению ее профессиональной и интеллектуальной активности. Необходимой инновацией повышения квалификации является создание в каждом органе власти "корпоративного университета", функционирующего путем взаимодействия образовательных учреждений и кадровых служб таможни. Деятельность "корпоративного университета" государственного органа в обязательном порядке должна основываться на следующих принципах:

• диагностика служащих на соответствие профессиональной модели компетенций с целью выявления потребности знаний и навыков;

• разработка и адаптация обучающих программ, отражающих специфику деятельности министерств и ведомств;

• изучение конкретных примеров деятельности из экономико-управленческой практики организации;

• создание в структуре органа власти отдела обучения, курирующего образовательный процесс;

• накопление и обновление информационной обучающей базы внутри организации;

• системный подход к обучению: согласованность отдельных дисциплин, целостность подачи информации.

Такой подход к специализации обучения помимо роста профессионализма позволит решить задачи повышения мотивации труда, заинтересованности в содержании работы, формирования кадрового резерва и внутриорганизационной культуры.

Предлагается внедрение зарубежного опыта обучения государственных служащих с целью повышения мотивации профессионализации:

• направленное на формирование стратегического системного мышления и развитие лидерских качеств обучение руководителей;

• ротация внутри организации, в т.ч. и в территориальных органах; стажировки в частных компаниях,

• привлечение индивидуальных наставников.

Одним из решений проблемы повышения доступности и эффективности обучения в российской государственной службе является личностно-ориентированное обучение государственных служащих, основанное на использовании информационных технологий, позволяющее интенсифицировать и максимально приблизить процесс обучения к месту работы. Формирование упорядоченной системы прохождения государственной службы создает условия для карьерного продвижения государственных служащих, их профессиональной самореализации, дает возможность выбора наиболее соответствующего должности кандидата, снижает текучесть кадров, повышает стабильность и эффективность деятельности органов власти. Информированность государственных служащих относительно их дальнейшего должностного продвижения, наличие индивидуальных планов развития (карьерного роста, профессионального совершенствования), является стабилизирующим фактором труда. Разработка индивидуальных карьерных стратегий позволяет добиться следующих положительных результатов:

• удовлетворение потребностей работника в развитии своего мотивационного потенциала, в т.ч. и профессионального роста;

• повышение конкурентоспособности государственного служащего на рынке труда, уверенности его в собственных силах;

• обеспечение стабильности поведения работников за счет создания системы планового их перемещения внутри организации;

• возможность планировать профессиональное развитие служащих с учетом как их личных интересов, так и перспектив развития организации;

• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

• позитивная стабилизация кадрового корпуса, сохранения в нем преемственности социально значимых традиций, опыта и ориентаций.

Карьерный рост выделен в отдельную категорию профессионального развития служащих таможни, поскольку управление карьерой способствует комплексному удовлетворению материальных, социальных и статусных потребностей, а также потребностей в достижении, принадлежности и власти. Одной из форм повышения трудовой мотивации является диверсификация социального пакета служащих - предоставление выбора в допустимых пределах дополнительных вознаграждений, в наибольшей мере отвечающих их потребностям: предоставление основных и дополнительных гарантий, когда основное, или защитное обеспечение распространяется на всех сотрудников (медицинское страхование, страхование жизни и пенсионные выплаты), а дополнительными льготами (беспроцентная ссуда на приобретение жилья, оплата спортивных занятий, бесплатные обеды и др.) могут воспользоваться госслужащие с определенным стажем работы. Невысокая покупательная способность денежного содержания федеральных государственных служащих, отставание роста уровня доходов от темпов инфляции и увеличения средних зарплат в других отраслях доказывают целесообразность пересмотра размеров базовых окладов путем их увязки с величиной прожиточного минимума региона: индексация постоянной части денежного содержания в соответствии с ростом уровня стоимости жизни и увязка переменной части с его профессионально-квалификационным ростом и результативностью труда.  В системе управления трудовой мотивацией необходимо учитывать также мотивы социально-психологической направленности (укреплять чувство причастности к организации, подтверждать значимость каждого государственного служащего, формировать межличностные коммуникативные связи), содействовать и проявлению инновационно - творческой самостоятельности специалистов.

 

3.2 Методические рекомендации  по усовершенствованию мотивации в организации

Одним из недостатков процесса мотивации в Центра является отсутствие действенных методик изучения мотивов персонала, соответствующей информации. Совершенствование мотивации должно основываться на данных прикладных исследований, которые проясняли бы характеристики, качества персонала, его направленность, потребности. Одним из вариантов такого исследования может быть экспертный опрос, в ходе которого дается оценка деловых и личных качеств работника.

1. Для проведения исследований  направленности и потребности служащего, нужно ввести в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала.

2. Оценка качеств сотрудника  предприятия может происходить  по пятибалльной шкале. Для этого  формируется экспертная группа в составе нескольких человек, как из числа непосредственных руководителей данного работника, так и его коллег, подчиненных. Естественно, что мнение членов группы расходятся, так как, например, подчиненные могут быть более субъективны в оценке своего начальника, чем вышестоящие коллеги. Тем не менее, в ходе такого экспертного опроса обычно получаются данные, которые позволяют создать обобщенную картину деловых и личных качеств сотрудника.

В качестве оценочных показателей предлагается несколько групп качеств:

- деловые и социальные (подход к делу, предприимчивость, чувство долга, чувство ответственности, качество труда, требовательность к себе, способность работать перспективно);

- профессиональные качества и знания (знания в управлении, в профессиональной сфере, культурный уровень, общее образование, отношение к повышению квалификации подчиненных);

- личные качества (чувство справедливости, работоспособности);

авторитет.

При этом эксперты должны были высказать оценку по системе:

- качества проявляются постоянно – 5;

- качества проявляются часто – 4;

- количество проявлений и непроявлений примерно равно – 3;

- качества проявляются редко – 2.

Значение данного исследования заключается в том, что оно позволяет получит результат, комплексно характеризующий того или иного сотрудника со стороны, через субъективное мнение ряда служащих данной организации. Субъективные в отдельности, данные суждения при их обобщении способны дать в целом объективную картину деловых, профессиональных и личных качеств работника, их выраженность, явность при взаимодействии с коллегами и подчиненными. Это позволяет точно определить побуждения, скрытые импульсы работника или его мотивацию.

В целом, для развития исследований персонала необходимо совершенствовать сами методы аттестации:

- внедрение аттестационных анкет для руководителей и специалистов;

- изучение и внедрение передовых форм аттестации с использованием компьютерной техники;

- привлечение для проведения методических занятий специалистов вышестоящих служб;

- рекомендации по проведению аттестации руководителей и специалистов.

Совершенствование методов аттестации может органично входить в развитие перспективной системы мотивации персонала в организации.

3. Для того, чтобы работники получали  не только внешнее вознаграждение, но и внутреннее, у них следует формировать (и проводит такие мероприятия, которые позволят проявиться данным чувствам) чувство самоуважения, удовлетворенностью достигнутым результатом, содержательности и значимости своего труда, ответственности. Содействовать неформальному общению в процессе выполнения служебных обязанностей.

Так как Центр не является производственным предприятием либо предпринимательской структурой, поэтому вопрос точного определения разграничения результата деятельности одного работника, некоторого коллектива является сложным, однако требующим своего решения для реализации формы мотивации по результату.

Таким образом, методические рекомендации по мотивации труда персонала организации включают:

1. Введение в штат конкретного  специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала.

2. Реализацию действенных методик  изучения мотивов персонала (например, экспертный опрос).

3. Реализацию формы мотивации  по результату.

Расчет экономического эффекта предлагаемых мероприятий.

Расчет производим по формуле:

Уменьшение текучести рабочей силы, выявленной неудовлетворенностью организацией труда.

Эс = Σ4i=1 Рт1 * (1 – КТ2/КТ1),

где Σ4i=1 Рт1 – среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью рабочей силы, руб., в том числе:

Рт1 – ущерб, нанесенный недополучением продукции в течение двух недель у работников, решивших оставить работу;

Рт2 - ущерб, нанесенный недополучением продукции у работников, вновь принятых на работу;

Рт3 – затраты связанные с обучением вновь принятых работников;

Рт4 - дополнительные расходы, связанные с организационной работой по приему и увольнению работников по собственному желанию;

КТ2 – ожидаемый коэффициент текучести рабочей силы после внедрения комплекса мероприятий по научной организации труда, %;

КТ1 – фактический коэффициент рабочей силы в связи с недостатками в организации труда на предприятии, %.

Таким образом, если проведенные мероприятия значительно повлияли на снижение текучести кадров и руководство обратило внимание на работников и на выполнение ими своих обязанностей, тем самым решив, что за хорошую работу нужно вознаградить повышением оплаты до уровня выше среднего. Более того, концентрация на высокой зарплате и премиях повышает ожидания людей и, таким образом, общие компенсационные издержки.