Разработка эффективной системы принятия управленческих решений

В российской производственной сфере оптимальной считается  текучесть около 10%. В активно  растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести  может составлять чуть более 20%. В  строительной отрасли 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых розничных сетей даже текучка 80% считается нормальной.

В крупных городах с  большим рынком труда средние  нормы по всем отраслям варьируются  от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном городе этот показатель может составить  всего 5% только потому, что в данной местности гораздо меньше возможностей найти другую работу.

Отличается процент нормы  и для разных уровней персонала: для управленческого звена текучесть  не должна превышать 5%, для линейного  персонала 10-30%, для неквалифицированного персонала - 80%. Замечено, что чем  ниже квалификация, тем больше стремление к перемене места работы.

Анализ трудового потенциала ООО "Автоматика-сервис" за 2008 - 2010 гг. приведен в табл. 11 приложения 5.

Сравнивая статистику и расчеты  можно сделать вывод, что в  ООО «Автоматика-сервис» текучесть  кадров не превышает средних норм. Но, однако, надо искать слабые места  в организации для недопущения  её роста. Одними из распространенных причин являются:

1) Низкая заработная плата.  Неконкурентоспособные ставки оплаты  труда не способствуют привлечению  новых специалистов и вынуждают  сотрудников искать более выгодные  предложения. При этом на текучесть  может влиять не только размер  оплаты, но и ее постоянные  задержки.

2) Но зачастую работники  недовольны не столько величиной,  сколько несправедливостью зарплаты, то есть отсутствием ее связи  с результатами труда, хаосом  в соотношении зарплат специалистов  разных подразделений, резкой  разницей зарплат однородных  специалистов на предприятиях одного региона.

3) Отсутствие карьерного роста, приобретения опыта, возможности обучения или повышения квалификации - одна из самых распространенных причин ухода сотрудников. Часто сотрудник, проработав в компании около года, уже ожидает повышения, в то время как работодатель не имеет реальной возможности продвинуть его по служебной лестнице, даже если по результатам аттестации сотрудник этого заслуживает. Простое повышение заработной платы в таком случае устроит его лишь ненадолго - не более чем на полгода.

4) Не складывающиеся отношения  с коллективом и руководством, постоянный дискомфорт на работе - очень сильный и все более  распространенный побудительный  мотив, чтобы поменять ее, даже  при весьма высоком уровне  оплаты труда в престижной  компании и на солидной должности.

5) Однообразное содержание работы - частая причина высокой текучести персонала. Монотонность, скука, равно как и неопределенность, постоянный стресс приводят к быстрому профессиональному выгоранию, усталости, депрессии. Человек, работающий на одном и том же месте длительное время, постепенно теряет интерес к делу, его производительность падает, и, в конце концов, у него возникает желание сменить место деятельности.

2.3. Анализ информационной системы

Анализируя методы управления в ООО «Автоматика-сервис», можно отметить, что они близки к методам, базирующимся на теории мотивации Y (Д. Мак-Грегор). Они предполагают персонал активным участником трудовых отношений, которому присущи высокая ответственность, инициативность, желание качественно выполнять поставленные задачи. Вместе с тем, наблюдается тенденция формализации процесса управления персоналом (разрабатываются унифицированные формы технологического процесса, должностные инструкции для работников некоторых подразделений компании, методы мотивации и поддержания дисциплины).

Документооборот в ООО «Автоматика-сервис» осуществляется в виде потоков документов между:

1. теми людьми, которые анализируют и производят информацию или принимают решения (руководитель предприятия, специалисты и квалифицированные служащие);
2. пунктами технической обработки документов на предприятии (секретарь).

По тому, какие этапы  обработки проходят документы, можно  выделить три основных информационных потока - документопотока:

1. Документопоток входящих в организацию документов (письма, договоры, рекламные объявления, ведомственные распоряжения и инструкции, и т.д.). Большая часть входящих документов, которые обрабатывает секретарь, адресована руководителю (от 85 до 90% всех поступающих на предприятие документов) и только 10-15% - начальнику производства, бухгалтерии и конкретным исполнителям;
2. Документопоток внутренних документов, то есть создаваемых внутри организации и передаваемых от одного сотрудника другому (приказы, распоряжения, инструкции руководства, служебные записки, акты и т.д.);
3. Документопоток исходящих документов – информация, направляемая во внешний мир (письма и ответы на письма, договоры, отчеты, контракты, пресс-релизы и т.д.).

Затраты на работу с документами  складывается из нескольких моментов. Это время на составление документа  и на его регистрацию. Затраты  времени на составление документов зависят от сложности документа, от наличия уже подобных готовых  документов и от технического обеспечения (наличие современного персонального  компьютера, программного обеспечения  и принтера). Затраты на регистрацию  документа состоят из времени  согласования, регистрации у секретаря, утверждения и доведения до исполнителя. Проведём анализ количества документов обращаемых в организации, определим  их основные потоки.

Секретарями организации  ведётся регистрация всех документов в специальных журналах. Кроме  того, действует система контроля поручений в электронном виде.

Фактически документооборотом  занимаются два человека. Это секретарь  и менеджер. Главным и единственным помощником менеджера является секретарь. Они вдвоём не в состоянии выполнять  все эти функции и поэтому  систему электронного контроля не используют по назначению. В эту систему вводят документы на контроле уже прошедшим  числом. Нет единого сервера, где  могут храниться все создаваемые  документы. Нет чёткого установленного времени на подготовку и на контроль за исполнением всех бизнес-процессов, происходящих в ООО «Автоматика-сервис». Электронная почта используется крайне редко, так как все необходимые документы приходят по факсу или устно по телефону.

 

 

 

Рис.3. Документооборот в ООО «Автоматика-сервис»

В ООО «Автоматика-сервис» есть утверждённая схема документооборота. На рисунке 3 представлена схема документооборота.

В результате проведённого анализа  в этом подразделе выявлено, что  основные потоки информации идут через  производственный и отдел по работе с клиентами.

2.4. Анализ состояния системы принятия решений

Управленческие ситуации по периодичности возникновения  можно разделить на программируемые, т.е. такие которые возникают с  регулярной периодичностью и непрограммируемые, т.е. такие которые возникают редко. Программируемые управленческие ситуации характеризуются своей изученностью и алгоритм разрешения таких ситуаций заранее известен, к таким ситуациям  можно отнести, например нарушение  правил техники безопасности на производстве, нарушения трудовой дисциплины и  т.д., решения в большинстве случаев  даже закреплены в нормативной документации организаций. Непрограммируемые ситуации решение таких ситуация требует тщательного изучение проблемы и причин ее возникновения.

Описание ситуации: перед  руководством организации возникла проблема частых срывов сроков сдачи  проектов или угрозы таких срывов.

Решение принятое руководством организации: ввести в эксплуатацию на территории предприятия полигона для переноса туда работ по частичной сборке, монтажу, наладки и проверке оборудования. Данное решение было принято руководством мгновенно там же на совещании сразу после доведения до них сложившейся ситуации.

Все принимаемые управленческие решения разделены на три типа: классическую, административную и политическую модели принятия управленческих решений.

Классическая модель характеризуется  рациональными решениями основанными на исчерпывающей информации о проблеме, причинах ее возникновения, способах ее решения и возможных результатах.

Административная модель характеризуется ограниченной рациональностью. Менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного выбора информации. Поэтому принимаемые ими решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый, удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Вместо того чтобы анализировать все варианты, выбирая из них, обещающий наивысший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же, способном устранить проблему, варианте, даже если они допускают возможность существования  других, более выгодных решений. Часто такие решения принимаются на основе опыта и интуиции руководителей.

Политическая модель характерна для сложных и требующих участия многих людей ситуаций, информация зачастую не позволяет прийти к однозначным выводам. В случае неоднозначности возможных результатов решения менеджеры добиваются какого то общего решения путем дискуссий, переговоров и сделок.

Согласно приведенной  классификации решение принятое в ситуации описанной выше вероятнее всего можно отнести к административной модели принятия решения. Возможно так же что в такой ситуации рациональное обоснованное решение принятое с применением классической модели принятия решения будет более целесообразным и возможно даст больший результат.

Возможные причины возникновения  проблемной ситуации:

1. Халатность работников
2. Плохая мотивация работников
3. Халатность руководителей
4. Недостаточная квалификация работников
5. Плохая подготовка и планирование
6. Нехватка работников
7. Недостаточная квалификация руководителей
8. Недостаточное укомплектование работников средствами труда
9. Плохой контроль со стороны руководителей

 

Взаимосвязи причин:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Матрица проблем объединений

Наименование проблемы	1	2	3	4	5	6	7	8	9	Сумма причин
Халатность работников		5	1						5	11
Плохая мотивация работников			4				4	3	3	14
Халатность руководителей							1			1
Недостаточная квалификация работников	3	4	4		5		3		4	23
Плохая подготовка и планирование	2	2	5	3		4	5	3	5	29
Нехватка работников			3		5		4		1	13
Недостаточная квалификация руководителей			2		4					6
Недостаточное укомплектование работников средствами труда	1		4		4		4		4	17
Плохой контроль со стороны руководителей			5		5		5			15
Сумма следствий	6	11	28	3	23	4	26	6	22

Исходя из таблицы можно  сделать вывод, что в данной ситуации необходимо наибольшее внимание уделить  ответственности и квалификации руководителей проводящих подготовку и планирование проектов.

 

Глава 3. Рекомендации по построению эффективной системы принятия решений

3.1. Рекомендации по повышению эффективности системы принятия решений

Для того чтобы  быть эффективным, т.е. достигать некоторых  поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

1. быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени (поэтому решение должно содержать цели, декомпозицию (расчленение) цели на задачи, оценку располагаемых и потребных ресурсов, сценарий достижения целей в результате решения задач и другие элементы соответствующей направленности);
2. содержать механизм реализации, т.е. содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений;
3. быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным);
4. готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций (иногда это важнейшее требование пытаются игнорировать. Рассматривается только управление в штатных ситуациях);
5. быть реализуемыми, то есть не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов (Например, несоответствие функций подразделений применяемым технологиям порождает в организационно-производственной системе линейно-функциональный конфликт);
6. быть гибким, то есть изменять цель и(или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, содержать описание состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;
7. предусматривать возможность верификации и контроля исполнения.

Цели и  задачи должны быть реальными, соотноситься с располагаемыми ресурсами и  их видами для решения конкретных задач, а также теми способами  и технологиями, которые предполагается применять. Это предполагает  использование  различных видов нормирования при  прогнозировании и планировании решений.

Решение будет реализуемым, если оно предусматривает:

• организацию;
• стимулирование (мотивацию);
• контроль выполнения.