Разработка подсистемы маркетинга и рекламы системы управления персоналом организации

С другой стороны, компания имеет сложившуюся корпоративную культуру. Именно незнание принятых в организации правил и норм поведения, неуверенность в их совместимости с привычной системой ценностей эмоционально "нагружает" нового сотрудника [4,c.97].

Проблемы возникают у новых сотрудников:

1. Позитивно-негативный  результат труда. Если деятельность  нового сотрудника приносит результаты, которые он сам расценивает  как позитивные, он ощущает удовлетворение, если нет (в связи с новыми, изменившимися условиями работы) - неудовлетворение или даже фрустрацию. Если фрустрирующее состояние появляется каждый день, то оно накапливается и негативно отражается на психике сотрудника и, возможно, со временем начнет "выплескиваться" на коллег, семью, а в запущенных случаях может привести к возникновению зависимости от алкоголя и т.д.

2. "Отравители" трудового  процесса. Даже такая, казалось  бы, мелочь, как способ обращения  к коллегам, может вызвать конфликт  между коллективом и сотрудником.  Например, вы долго работали в  компании, где царили чопорность и консерватизм, все называли друг друга на "вы", по имени и отчеству. А первое, что вы слышите, перейдя в новую, молодую организацию - ПАНИБРАТСТВО.

Если сотрудник испытывает напряжение в связи с какой-то частью его работы, он должен обратить внимание на этот процесс и постараться разрешить проблему (освоить какие-то новые знания, обратиться к психологу и т.д.). Игнорировать ее нельзя, в противном случае фрустрация будет накапливаться.

3. Зависимость от позиций  клиента. Если автор работы  слишком остро воспринимает мнение других (либо не в состоянии игнорировать эти мнения, либо не умеет формировать их с позитивным для себя результатом), возникает фрустрирующее состояние.

4. Соотносимость фрустрации  и удовлетворения. Неумение наладить  отношения с коллегами может быть компенсировано высокой технической компетентностью. Но если уровень фрустрации выше или сопоставим с уровнем удовлетворения, получаемого от работы, такой сотрудник вряд ли долго продержится. Причем его уход может оказаться абсолютным сюрпризом для работодателя: рабочие показатели сотрудника при этом могут быть высокими. Только если удовлетворенность работой выше, чем неудовлетворенность, у новичка есть предпосылки остаться в организации. Естественно, для этого его нужно мотивировать. Часто решающим мотивирующим фактором оказывается зарплата. До тех пор пока другие мотиваторы компенсируют приобретенную и накопленную фрустрацию, обе стороны трудовых отношений могут даже не догадываться, что последние в опасности.

Однако, чем чаще возникают  подобные ситуации, тем чаще сотрудника посещают сомнения. Постепенно снижается уровень доверия и лояльности к фирме, а вместе с ними уходит мотивация, падает качество выполняемой работы. Пройдет немного времени, и если отношения компании и сотрудника не изменятся, то, скорее всего, им придется расстаться. А между тем потрачено время, вложены средства... Выходит, что система адаптации персонала не просто полезна, она необходима, чтобы компания могла развиваться [8,c.43].

В первую очередь система  адаптации должна быть ориентирована на конкретного сотрудника. Процесс адаптации не может быть одинаковым для молодого специалиста и профессионала с солидным профессиональным и жизненным опытом. В первом случае необходимо сделать акцент на профессиональной адаптации, поскольку на первом месте здесь стоит освоение профессиональных умений и навыков. А в формировании межличностных отношений молодые люди, как правило, более гибки. Во втором случае сотрудник в большей степени нуждается в социально-психологической адаптации ввиду того, что за его плечами не только большой профессиональный опыт, но и опыт взаимодействия в другой организации, и зачастую приходится ломать сложившиеся ранее модели поведения и взаимоотношений.

Эффективная система  адаптации персонала должна быть формализованной, то есть иметь единую, четкую структуру. Реализуется система адаптации через программы адаптации или введения в должность. Подобные программы (или планы) должны быть разработаны для сотрудников различной категории. Их содержание зависит от таких факторов, как характер работы, статус и уровень ответственности, рабочее окружение, личные особенности сотрудника.

В программу адаптации  нового сотрудника обязательно входит:

- знакомство с должностью (содержание работы, должностные  инструкции, обязанности и требования, регламентирующие деятельность);

- знакомство с коллективом  (экскурсия по офису, представление  коллективу, знакомство с ближайшими  коллегами);

- знакомство с рабочим  местом;

- знакомство с самой  компанией (история компании, руководство,  основная цель, стратегия и ценности, характер бизнеса).

Для того, чтобы выстроить продолжительные деловые отношения с подчиненными, руководителю следует учесть ряд моментов.

1. Чтобы избежать или  уменьшить развитие фрустрации  у нового сотрудника, нужно продумать и активно управлять его обучением, особенно обращая внимание на психологическую сторону этого процесса.

2. Нужно быть внимательным  к внутреннему миру подчиненного (например, во время внутриорганизационного  интервью, развивающей беседы). Но  часто для этого у работодателя нет ни времени, ни ресурсов, а иногда и желания.

3. Чтобы вовремя заметить  симптомы фрустрации у подчиненного, полезно развивать в себе навыки "психолога фирмы". Все реакции  сотрудника имеют под собой  определенные основания, хотя  со стороны они не всегда заметны или понятны.

4. Показателем успешно  проведенного процесса адаптации  персонала, отбора кандидатов  и введения их в должность  является успешное выполнение  работы. Вы можете выявить слабые  места своей системы найма,  анализируя то, насколько эффективен отбор кандидатов, по ряду простых критериев. Периодически проводя подобный анализ и получая обратную связь от сотрудников, вы получите ясное представление об их возможностях, сильных и слабых сторонах.

Критериями адаптации  для управленческого персонала могут быть:

- выполнение должностной  инструкции;

- качество выполненной  работы;

- количество выполненной  работы;

- соблюдение стандартов (норм) времени и обслуживания;

- производимое впечатление;

- способность влиться  в коллектив;

- заинтересованность в работе;

- интерес к повышению  квалификации и служебному росту;

- соблюдение корпоративной  культуры;

- удовлетворительная  оценка качества трудовой жизни.

Критерии адаптации  для рабочих:

- выполнение норм выработки;

- выполнение сменно-суточных  заданий;

- освоенность рабочего  места (владение станком, оборудованием,  операциями) в соответствии с  техническими условиями;

- качество работы, процент  бракованной продукции в допустимых  пределах;

- соблюдение трудовой  дисциплины;

- способность влиться  в коллектив;

- соблюдение корпоративной  культуры.

Впрочем, для каждой организации  критерии оценки и программа адаптации  имеют индивидуальный характер, и  ваше дело - решить, в каком объеме проводить эту процедуру, какие  дополнительные аспекты в нее  ввести. Принципиальным остается лишь одно: система адаптации персонала должна стать частью стратегии успешного развития компании [4,c.97].

 

1.3. Особенности адаптации сотрудников в производственной отрасли

Прежде всего, при приеме кандидата на работу отделом управления персоналом составляется карта личностных и профессиональных характеристик, которая сопоставляется с профессиограммами. Таким образом выявляется не только психологическая совместимость работника данной специальности, но и его профессиональная пригодность.

Дальнейший анализ полученных результатов позволяет разработать  комплекс рекомендаций для нового сотрудника. В карте характеристик учитываются:

способы и возможности  освоения человеком новых объемов  работ;

реакция на неизбежный стресс, который является следствием перехода на новое место работы;

способы установления сотрудником  контактов и связей в новом  коллективе;

ожидания оценки результатов  труда.

Следующей ступенью процесса адаптации является введение в должность, представляющее собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы и помогающих установить контакты с окружающими. Эти процедуры позволяют человеку почувствовать, что его ждали, к его приходу готовились, и избежать многих ошибок, вызванных слабым знанием на первых порах организации, ее особенностей, уменьшить психологическую боязнь провала и тем самым снизить вероятность разочарования и ухода [7,c.43]. Введение в должность происходит с помощью специального курса ориентации, ответственность за который лежит на отделе управления персоналом. На первом этапе работнику рассказывают:

об истории предприятия;

об организационной  структуре;

о философии фирмы;

о правилах делового поведения;

о правилах внутреннего  распорядка.

Второй этап состоит  в непосредственном представлении  работника коллегам, осмотре подразделения, рабочего места.

На этом этапе на каждого  нового сотрудника заводится бланк  адаптации, который хранится в его  личном деле в отделе кадров. При  заполнении бланка адаптации принятый сотрудник составляет план работы, в котором указывает мероприятия, контактные лица, необходимые документы, сроки выполнения намеченных мероприятий. Первоначальный план согласуется с непосредственным руководителем. В течение двух недель новый работник каждые два дня встречается с руководителем и обсуждает результаты работы по плану, также он может получить ответы на волнующие его вопросы.

Завершающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации  сотрудников является организация  контроля процесса адаптации, который  призван решать проблемы, возникающие у новых работников, и устранять факторы, мешающие закреплению новичка в коллективе.

По окончании адаптационного периода непосредственный руководитель пишет краткую характеристику на работника и передает бланк адаптации  в отдел кадров.

Для новых сотрудников любого уровня вышеописанные этапы являются комплексом необходимых действий, предписываемых общими правилами процесса адаптации. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы.

Существенные различия в адаптационных программах касаются, в первую очередь, объема и содержания предоставляемой новому работнику информации, а также необходимости ознакомления с рабочей документацией. Различия могут касаться и участников самого процесса. Для рабочего наставником может быть коллега по подразделению или линейный руководитель. В адаптации менеджера среднего звена необходимо активное участие сотрудников службы управления персоналом и руководителей более высокого звена. Кроме того, могут различаться сроки адаптации работников разных уровней.

На предприятии ОАО «Заинский молокозавод» определены адаптационные программы для следующих работников:

сотрудники рабочих  профессий;

менеджеры среднего звена;

менеджеры высшего звена.

Такое разделение позволяет  учитывать психологические особенности  каждой группы работников и обращать внимание на наиболее значимые вопросы  для каждой группы специалистов.

Остановимся на отдельных  видах адаптационных программ более подробно.

1.Адаптация рабочих

Адаптационный период рабочих  самый продолжительный по времени  и совпадает с периодом испытательного срока (3 мес.), т.к. процесс освоения и приспособления рабочего к новому коллективу, новым производственным условиям и характеру деятельности включает две взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны: профессиональную и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация  выражается в овладении рабочим  специальностью, профессиональными  навыками, в появлении чувства удовлетворенности данным видом деятельности.

Социально-психологическая  адаптация – это адаптация  к коллективу и его нормам, к  руководству, коллегам и экономическим  реалиям. Проблемы могут быть связаны  с недооценкой трудностей, к которым  можно отнести, например, не оправдавшиеся ожидания быстрого успеха. Большинство людей в первые дни работы опасаются не справиться с обязанностями, обнаружить недостаток опыта или знаний, не найти общего языка с руководителем или коллегами и в итоге потерять работу.

Адаптация рабочего начинается с того, что после оценки его опыта и знаний, составления карты личностных и профессиональных характеристик для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, прикрепляют наставника – сотрудника, имеющего возможность оказать реальную поддержку и помощь, работающего, как правило, в одном подразделении с новичком.

Нового человека коллегам представляет руководитель того подразделения, где  будет работать принятый работник, или сотрудник службы управления персоналом. Лучше, если первое задание для новичка будет таким, с которым он справится наверняка, что поможет ему почувствовать уверенность в своих силах, получить удовлетворение от работы.