Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления малым предприятием (на примере ООО "Терра-Строй")

Итак, вроде бы у малого бизнеса  есть определенный выбор вариантов.             Тем не менее одной из основных причин, препятствующих максимальному             развитию малых предприятий в России, до сих пор остается наличие  высоких и многочисленных административных барьеров. Только проверяющих инстанций насчитывается несколько десятков, и если все они действительно будут реализовывать свои контрольные функции, то предпринимателю буквально некогда будет работать.

К этому добавляется и то, что, несмотря на все попытки максимально             упростить (даже не облегчить) налогообложение, оно продолжает оставаться достаточно дорогостоящим и очень запутанным делом. Возможно, что и по этой причине большое количество малых предприятий предпочитают просто не регистрироваться и работать в «тени».

Однако даже и тем малым предприятиям, которые не ведут бухгалтерский и налоговый учет (неважно - на законных или незаконных основаниях),            никак нельзя обойтись без производственного учета и без системы            управления бизнесом, так как действие экономических законов не  зависит от факта наличия или отсутствия регистрации предпринимателя  или небольшой фирмы.

Отметим те основные преимущества и характерные черты, которые             присущи малому бизнесу.

1. Небольшие производители могут  ориентироваться преимущественно на  региональный рынок. Малый бизнес идеально приспособлен для изучения             пожеланий, предпочтений, обычаев, привычек и других характеристик             именно местного рынка.

2. Малые предприятия играют огромную  роль в поддержании занятости и             создании новых рабочих мест. Все знают, что эта проблема чрезвычайно актуальна для нашей страны, особенно для депрессивных регионов.

3. Малый бизнес способен почти  идеально выполнять вспомогательные             функции по отношению к крупным производителям. Большие фирмы             децентрализуют производственный процесс, передавая его фазы малым             предприятиям. Это выгодно в первую очередь с точки зрения налогообложения.

4. Для организации малого бизнеса  вполне достаточен небольшой             первоначальный объем инвестиций. У небольших предприятий меньшие             сроки строительства; небольшие размеры, им быстрее и дешевле перевооружиться, внедрить новую технологию и автоматизацию производства, достигнуть оптимального сочетания машинного и ручного труда.

5. Многие малые предприятия носят  инновационный характер, (то есть             испытывают новые производственные технологии). Многие экономисты             отстаивают идею об исключительной роли малого бизнеса в развертывании научно-технической революции. Дело в том, что малые предприятия могут позволить себе рискнуть, ведь их потери в случае неудачи будут несоизмеримо меньше, чем потери крупного производства. (С другой стороны, если предприниматель вкладывает последнее, то он вряд ли пойдет на риск.)

С точки зрения управления малым  предприятием, можно отметить, что  благодаря небольшим размерам и другим особенностям, присущим малым предприятием, управление ими гораздо оперативнее, чем крупными предприятиями, что дает хорошие конкурентные преимущества на рынке. То есть у малых предприятий есть возможность более гибких и оперативных управленческих решений. По сравнению с крупными предприятиями, в малом бизнесе упрощена структура принятия решений, а это дает возможность быстро и гибко реагировать на конъюнктурные изменения. В частности, относительно             быстро можно извлечь средства из одного вида бизнеса и перебросить             их в другой.

Подчеркнув основные преимущества малого бизнеса, отметим и его             недостатки, которые влияют на управление предприятиями подобного масштаба. Очевидно, что объективно малые предприятия находятся в худших конкурентных условиях на рынке по сравнению с крупным бизнесом. У малых предприятий:

• выше издержки производства в связи  с малыми сериями выпускаемой             продукции;

• более низкий уровень научно-технической  оснащенности, организации,             квалификации кадров;

• сложнее обстоит дело с информационным обеспечением и им нередко не хватает средств для проведения хорошего маркетинга.

Адаптация к стремительно меняющейся внешней среде организации малого бизнеса требует принятия быстрых и точных решений. А это, в свою очередь, определяет необходимость не столько в быстрой адаптации организации к новым условиям хозяйствования, сколько в изменении концепции малого бизнеса и его управленческой парадигмы. Поэтому самой актуальной задачей современного менеджмента является непрерывное профессиональное образовании. Следует отметить, что образование, оторванное от производственного процесса, не принесет должного результата, отсюда вытекает ряд особых требований к современному руководителю малого предприятия.

Руководитель малого предприятия  должен быть компетентен в той  сфере деятельности, в которой осуществляется его бизнес. Это означает, во-первых, что он должен хорошо знать отрасль, ее структуру и особенности перемен, которые в ней происходят.

Во-вторых, он должен быть компетентен  в области технологии производства продукта и обладать достаточным опытом организации процесса производства.

В-третьих, он должен достаточно ясно представлять основные этапы развития организации и необходимые действия на каждом из них.

В-четвертых, современному руководителю не обойтись без знаний в области менеджмента. Построить эффективную управленческую деятельность без учета закономерностей организационного развития практически невозможно. В-пятых, для того, чтобы управленческая деятельность была результативной, руководителю необходима хорошая экономическая подготовка.

Это основные требования к компетентности руководителя, которые лежат в  основе успеха деятельности малого предприятия. С этими требованиями соотносятся и качества личности, такие как самоактуализация, колоссальная работоспособность, внутренняя организованность и нацеленность на результат.

Также можно отметить, что формы  и методы управления малым предприятием и крупной корпорацией разительно отличаются. Развитие организации бизнеса проходит через несколько стадий жизненного цикла и каждая из этих стадий имеет специфические характеристики, отражающие особенности структуры, цели, методы управления, контроля и инноваций.

Первому этапу развития малого предприятия свойственны такие характеристики как определение миссии предприятия на рынке, разработка продукта, маркетинговой стратегии вывода товара на рынок, неформальная организационная структура и малочисленный штат. Поэтому и управление малым предприятием на этом этапе характеризуется, как правило, четко выраженным лидерством руководителя. Основным методом управления является централизованное руководство всеми процессами, которые происходят на предприятии. Второй этап характеризуется формированием организационной структуры, четким планированием производственной деятельности, формализацией обязанностей и бюрократизацией производственных отношений. Расширение штата работников и дифференциация производственных функций требуют, в свою очередь, профессионального менеджмента. Поэтому доминирующим методом управления предприятием является бюрократический метод.

Практика показывает, что бюрократические  методы управления предприятием имеют много достоинств. Они устанавливают твердую иерархию власти с четко выраженными правилами организационного поведения для каждого конкретного случая. Жесткая дисциплина и иерархическое подчинение предотвращают конфликтные ситуации в подразделениях. Формализация отношений, основанных на производственно-процессуальных принципах, выступает в качестве метода рациональной организации труда, позволяющего эффективно решать сложные задачи с наименьшими затратами.

Для третьего этапа развития предприятия  характерно усложнение организационной структуры, углубление дифференциации функций, образование новых отделов, рост численности сотрудников. Методы централизованного управления большой структурой заметно тормозят своевременное принятие решений, поэтому наиболее эффективным методом управления становится делегирование полномочий и ответственности в структурные подразделения.

На четвертом этапе развития предприятия актуализируется поиск  и внедрение инновационных решений, направленных на сохранение конкурентного преимущества на рынках. Характерными чертами этого этапа является децентрализация и дебюрократизация управления. В структуре предприятия выделяются стратегические подразделения, обладающие оперативной самостоятельностью, значительно возрастает штат работников в технологических подразделениях. В качестве методов управления, свойственных этому этапу применяются методы основанные на координации и коллективном управлении и контроле.

Временные рамки названных периодов у разных предприятий не одинаковы. По мере роста и развития предприятия происходит перемена соотношения двух важных параметров его жизнедеятельности: гибкости и контролируемости, что требует от руководства соответствующих организационных усилий.

Организации бизнеса, находящиеся  на начальной стадии своего развития, а к ним относится большинство  малых предприятий, гибки и подвижны. Они легко ориентируются в окружающей среде и адекватно реагируют на ее изменения. Но молодые организации слабо контролируемы из-за отсутствия сформированной структуры, общих норм делового сотрудничества и нечеткости целей. С развитием соотношение гибкости и контролируемости меняется. На более поздних стадиях развития контролируемость возрастает, а гибкость уменьшается, что повышает организационные и управленческие риски. Тем не менее, малое предприятие сможет функционировать достаточно долго и эффективно, если методы управления адекватны решаемым задачам.

Наиболее простая и эффективная  модель управления малым предприятием- это система контроллинга.

Разные исследователи по-разному подходят к вопросу определения понятия «контроллинг». Общим недостатком большей части приведенных определений сущности контроллинга, на наш взгляд, является их ограниченность одной или двумя функциями контроллинга. Однако, несмотря на разногласия в определениях, проблемное поле контроллинга вырисовывается из большинства определений достаточно четко - контроллинг:

• является системой, элементы которой  тесно взаимосвязаны между собой  и с элементами общей системы  управления (менеджмента) на предприятии;

• взаимодействует со всеми функциональными  областями предприятия и  обеспечивает координацию внутри системы управления, направленную на достижение единых целей всей организации.

• создает инструментальную, методическую и информационную среду для принятия управленческих решений.

• ориентирован на достижение поставленных целей в будущем и обеспечение, таким образом, долгосрочной эффективности деятельности компании.

Таким образом, термин контроллинг  можно определить как современную  управленческую концепцию, реализующуюся  в виде  создания внутри предприятия подсистемы управления, координирующей деятельность всех функциональных подсистем и обеспечивающей посредством непрерывной информационно-аналитической поддержки  подготовки, принятия и реализации управленческих решений достижение единых целей организации, направленных на обеспечение эффективного функционирования организационной системы  в долгосрочной перспективе.

Одним из наиболее важных этапов внедрения  системы контроллинга является выбор конкретных инструментов, позволяющих реализовывать задачи контроллинга. Следует заметить, что практически весь инструментарий контроллинга относится к таким дисциплинам, как менеджмент, маркетинг, финансы, поскольку основная особенность и ценность контроллинга состоит в его комплексности, межфункциональности и «увязанности» между собой информации из всех областей функционирования компании. В рамках дипломной работы рассмотрены  и систематизированы наиболее распространенные в современной бизнес среде инструменты контроллинга (приложение 2), сгруппированные по характеру тех задач, на решение которых данные инструменты направлены.

Для малых предприятий, по нашему мнению, вполне можно рекомендовать использование следующих инструментов контроллинга: анализ величин в точке безубыточности; метод расчета сумм покрытия, который является основой контроллинга на любом предприятии (и большом, и малом); анализ возникающих на предприятии узких мест; методы расчета инвестиций; «кружки качества»; анализ скидок; анализ областей сбыта.

Выводы по первой главе

Подводя итоги, хочется  отметить, что управление- это наука и искусство добиваться результатов посредством организации труда других людей.

Процесс управления предусматривает J согласованные действия, которые J и обеспечивают в J конечном счете осуществление J общей цели или J набора целей, стоящих J перед организацией.

Эффективность управления  зависит от того, насколько рационально оно организовано, то есть от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления на предприятии определяется такими параметрами как качество организационной структуры, качество процессов управления, то есть от качеств конкретных управленцев она  не зависит.

По сравнению с крупными предприятиями, в малом бизнесе упрощена структура принятия решений, а это дает возможность быстро и гибко реагировать на конъюнктурные изменения. Также можно отметить, что формы и методы управления малым предприятием и крупной корпорацией разительно отличаются. Развитие организации бизнеса проходит через несколько стадий жизненного цикла и каждая из этих стадий имеет специфические характеристики, отражающие особенности структуры, цели, методы управления, контроля и инноваций.

 

 

 

 

 

Глава 2. Особенности управления ООО "Терра-Строй"

2.1. Характеристика  ООО "Терра-Строй" и анализ  показателей ее деятельности

Организация ООО «Терра-Строй» является обществом с ограниченной ответственностью, оно образовано частными лицами для оказания услуг по продаже строительных материалов физическим и юридическим лицам, атакже по ремонту мелких объектов- квартир, домов, магазинов и т.п.

ООО «Терра-Строй» является юридическим лицом, имеет свою печать, баланс, расчетный счет; действует на принципах полного коммерческого расчета, несет ответственность за результаты деятельности, выполнение принятых на себя обязательств перед бюджетом, банком и клиентами. Участники общества несут убытки, связанные с деятельностью общества, в пределах своей части в уставном фонде.

Прибыль общества создается  из поступления от коммерческой деятельности и определяется на основе действующего законодательства и может определяться каждый отчетный период. Расчеты по прибыли и убыткам проводятся после составления баланса в конце каждого отчетного периода. Полученная прибыль полностью остается в распоряжении общества, которое самостоятельно определяет ее использование.