Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления малым предприятием (на примере ООО "Терра-Строй")

ООО "Терра-Строй"

3.1 Мероприятия по совершенствованию  мотивации сотрудников предприятия

Я предлагаю изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

• премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее.
• сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет  внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ;
• необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Также важно отнестись и к  моральному  стимулированию, так  как по результатам опроса (рис. 12 и 13), оно более важно, чем материальное стимулирование.

Участникам  опроса было предложено выбрать из списка 3 фактора, в наибольшей степени способствующих привлечению персонала в компанию. В список были включены следующие, наиболее распространенные критерии выбора организации, с которой предстоит связать жизнь сотруднику:

- Имидж компании

- Конкурентоспособность  компании

- Качество выпускаемой  продукции/предоставляемых услуг

- Высокая оплата  труда по сравнению с другими  компаниями

- Низкая текучесть  кадров

- Возможность  самореализоваться

- Возможность  профессионального рост ( карьера)

- Личность руководителя.

Чуть менее половины опрошенных (47%) указали на возможность профессионального роста  как на самый значимый фактор при привлечении персонала на рынке труда. Для 43% респондентов важны “имидж компании”, “высокая оплата труда по сравнению с другими компаниями”. Интересно, что “личность руководителя” играет самую незначительную роль, лишь 8 человек включили ее в основной критерий выборки, что составляет 16% от общего числа.

Рисунок 12. Факторы, способствующие привлечению персонала в компанию

Для сравнения  представим диаграмму факторов, значимых лично для респондентов на текущий момент времени как стимулирующие факторы (рис.13).  Предоставлялась возможность выбора 5 факторов из следующего списка:

- Возможность  реализовать свои навыки и  знания

- Конкурентоспособность  компании

- Стабильность, надежность компании

- Динамика развития  компании

- Финансовая  мотивация сотрудников

- Возможность  сделать карьеру, продвинуться

- Коллектив,  психологическая атмосфера

- Уважение со  стороны руководства

- Свободный  доступ к необходимой информации

- Укомплектованность  рабочего места, общий комфорт

- Близость расположения  работы к дому

- Компенсационный  пакет

Рисунок 13. Факторы мотивации

С большим отрывом  лидирует “Коллектив, психологическая  атмосфера”, что подтверждает тезис “Приходим мы в компанию, а работаем с людьми”, также как и обратный тезис: “Нанимаем специалиста, а работаем с человеком”. Этот фактор выбрало подавляющее большинство - 33 опрошенных (это 68%). “Стабильность, надежность компании” важна для 28 опрошенных (58%). Заметим, что данные факторы обычно выбирают рядовые сотрудники и тип людей “исполнитель”, что, по сути, отражает представленность разных категорий персонала в нашей выборке.

“Возможность  реализовать свои навыки и знания”  и “Возможность сделать карьеру, продвинуться ” важны для 26 человек (54%). Менее важными мотивационными факторами являются: уважение со стороны руководства (46%), конкурентоспособность компании (42%), динамика развития компании (42%), Финансовая мотивация сотрудников (35%), укомплектованность рабочего места, общий комфорт (31,%).

Наименее значимыми  факторами стали: “Свободный доступ к необходимой информации” - 9 (18%), компенсационный пакет - 5 (10%), близость расположения работы к дому -3 (6%).

Таким образом, моральное  стимулирование должно, по моему мнению,  включать в себя следующие этапы:

- бесплатное питание

- униформа,

- отпуск 30 календарных дней

- медицинское обследование - 1 раз  в год,

- стоматологический профилактический  осмотр - 1 раза в год

- профессиональное обучение.

3.2. Мероприятия по совершенствованию автоматизации и информационного обеспечения

Я предлагаю обратить внимание на информационное обеспечение  с точки зрения его автоматизации ( на отдельных участках) и распределения  информационных потоков (информатизации) между сотрудниками предприятия.

Следствием  необходимости реализации этого  мероприятия является то, что, как  правило, возникает конфликт между  той информацией, которую хочет  получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна: на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности «снизу вверх» нарушается основной принцип построения информационной системы - ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью достоверности.

Автоматизация является основным резервом повышения  эффективности управления. Это утверждение справедливо по двум причинам:

1. Общеизвестны преимущества автоматизации (ускоряется информационный обмен, сокращаются рутинные операции, уменьшается количество ошибок, облегчается доступ к информации, появляются дополнительные средства быстрого анализа больших объемов данных и т. д.)
2. В ходе автоматизации предприятия происходит упорядочивание и оптимизация бизнес-процессов, проводится реформирование структуры предприятия, часто меняется механизм принятия управленческих решений.

Автоматизация управления предприятием нацелена на решение следующих основных задач:

• создание или оптимизация единой системы планирования деятельности предприятия;
• постановка или оптимизация внутренней учетной политики предприятия с детализацией, обеспечивающей управленческий учет и объективный анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности;
• поддержка принятия решений на всех уровнях управления на основе совершенствования процессов сбора и обработки различных видов информации.

 Автоматизацию процесса  управления предприятием понимают, прежде всего, как информационное обеспечение лиц, принимающих решения. Сам процесс принятия решения невозможно формализовать, поскольку зачастую он определяется опытом и интуицией менеджера и зависит от большого количества факторов, многие из которых имеют только качественные оценки. Автоматизация управления сегодня - это автоматизация различных областей учета, документооборота, анализа данных и др. с целью оперативной подготовки информации для принятия руководителями различных уровней обоснованных управленческих решений.

Таким образом, рекомендуется провести модернизацию имеющегося программного обеспечения на предприятии и автоматизировать те бизнес-процессы, которые не были охвачены ранее (складирование, бухгалтерию, внедрение ситемы штрих-кодирования для учета продукции в магазине и при отпуске продукции).

Также важно  пересмотреть подход  к сбору  инфомации и его рапсределению.

Анализируя  существующий подход к сбору информации для принятия управленческих решений в ООО «Терра-Строй», можно отметить, что процесс сбора информации носит "функциональный" характер (рис.14)

 

 

 

 

 

 

Рисунок 14. Существующая схема организации информационных потоков

Иначе говоря, существуют базы данных внутренней и внешней  информации, которую собрали и периодически пополняют и обновляют работники отеля,  а также порой используют для принятия решения функциональные службы. Каковы недостатки данного подхода помимо того, что на предприятии стратегическое мышление замкнуто границами этих изолированных баз данных, которые используют определенные группы сотрудников для выработки предложений о направлении развития компании и разработки стратегий, ведущих к успеху. Во-первых, эти базы данных отражают функциональный подход к деятельности предприятия, а не широкое управленческое понимание бизнеса. Во-вторых, истолкование собранных данных находится под влиянием предрассудков и запретов, сковано шаблонами представлений о прежних факторах успеха. В-третьих, специалисты служб продолжают действовать исключительно как получатели и хранители информации. Существующая схема организации информационных потоков в системе управления: 1- 5– подразделения и отделы отеля. Таким образом, в ООО «Терра-Строй» вся информационная деятельность нацелена на одностороннее и узкое обслуживание руководства и редко используется для информационного обеспечения других этажей управления в целях подготовки оптимальных в целом управленческих решений.

 

 

Рисунок 15. Модификация  системы управления информационными  потоками

Представленная схема  информационных потоков на предприятии (рис.14) должна быть реструктуризирована в другую систему (рис.15) путем разработки и создания единой базы данных для всех пользователей с ограничением доступа к определенной информации.

Наиболее рациональной, на наш взгляд, представляется система  организации информационных потоков, представленная на рисунке 15. 3, где показана возможность передачи информации не только через руководящий орган (как на рисунке 14), но и непосредственно между подразделениями. Изменение схемы информационных потоков позволяет улучшить информационное обеспечение работников отеля путем появления новой информации, необходимой для принятия управленческих решений. К примеру, службы отеля смогут принимать решения о планировании на основе полной информации, что улучшит достоверность результатов планирования и т. п.

3.3.Совершенствование корпоративной культуры

Анализ корпоративной  культуры, проведенный ранее, показал, что на предприятии существуют корпоративные  стандарты, однако они не достаточны для эффективной работы персонала. В рамках данного направления  ООО «Терра-Строй» рекомендуется более внимательно отнестись, к примеру,  к организации корпоративных мероприятий, которые помогут укрепить командный дух сотрудников, что в свою очередь повысит эффективность их деятельности.

Так, для оценки эффективности  проведения корпоративных мероприятий применяется тестирование.

Тестирование проводилось  с целью выявить уровень эффективности применяемой программы развития командного духа (проведение корпоративных мероприятий), которые были реализованы в этом году.

При проведении исследования касательно эффективности используемого метода развития кадрового потенциала применялись психологические методы, а конкретно, следующие тесты:

А.) Тест на конфликтность  в условиях давления в группе.

Конфликтность в целях  исследования понимается как непосредственное препятствие к адаптации работника в коллективе, удлиняющее время адаптации.

Утверждения теста составлялись, исходя из предположения, что качество психологического климата, сложившегося в коллективе, напрямую зависит от уровня конфликтности каждого работника, и должны были выявить его ориентацию на модель конфликтного поведения.

Тест состоял из 12-ти утверждений. Каждое из утверждений предлагалось оценить по 8-балльной шкале по степени возрастания приятия утверждения.

Утверждения теста:

1. Я легко смогу приспособиться к новым условиям, установленным новым руководством, которые будут существенно отличаться от привычных.
2. Я быстро адаптируюсь в новом коллективе.
3. Я обладаю смелостью высказать свое мнение публично, даже если оно противоречит мнению руководителя.
4. Я соглашусь без колебаний перейти на новую работу если мне предложат должность с более высоким окладом.
5. Я имею склонность отрицать свою вину в допущенной ошибке и отыскивать для данного случая подходящую отговорку.
6. Я всегда говорю прямо о причине своего отказа или не прикрываюсь «смягчающими» и камуфлирующими причинами и обстоятельствами.
7. Я могу изменить свой прежний взгляд по тому или иному вопросу в результате серьезной дискуссии.
8. Я читаю чью-то письменную работу. Мне не нравится стиль изложения (но мысль верна). Я стану править текст в соответствии с моим мнением.
9. В витрине я увидел вещь, которая мне очень понравилась. Я куплю ее, даже если нет необходимости в ее покупке.
10. Я могу изменить свое решение под влиянием уговоров обаятельного человека.
11. Я планирую свой отпуск заранее.
12. Я всегда выполняю данные обещания.

Б) Тест Люшера использовался  в качестве сопутствующего инструмента, подтверждающего данные первого  теста.