Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления малым предприятием (на примере ООО "Терра-Строй")

На вопрос: “Формализована ли в Вашей компании система поощрения  и наказания?” 89% респондентов ответили “Да”, 11% - “Не заметили”. Под системой поощрения подразумевали наличие четко прописанных правил, разъясняющих, какое поведение поощряется, награждается, приветствуется. Под системой наказания - правила, разъясняющие, чего делать нельзя, способы контроля исполнения, последующее наказание.

Рисунок 11. Использование стандартов, формализующих корпоративную культуру компании

Среди формализаторов корпоративной культуры в фирме, которые по мнению сотрудников, должны быть (или уже есть)  больше всего  выделяют: “Корпоративные стандарты” (порядок оформления документации, приветствие клиента, корпоративный стиль одежды или спецодежда и т.п) – 48%. Чуть меньше (46%) отметили элементы внешней атрибутики (значки, бейджи, кепки/майки, канцелярия с фирменными логотипами и т.д.). С большим отставанием идет летопись/фотоальбом, иллюстрирующий историю развития компании (9 респондентов), корпоративный кодекс (8 респондентов), миссия (6 респондентов). На последнем месте по наличию находится корпоративное издание (газета) – ее отметили всего 3 респондента.

В целом, корпоративная культура слабо развита и она слабо проявляется.

Изучая эффективность  управления, важно обратить внимание на качество самих работников (в  том числе руководителей), на систему  отбора персонала, действующую на рассматриваемом  предприятии.

Если рассматривать подбор персонала с точки зрения комплексного подхода в организации, то эту систему для ООО «Терра-Строй» можно охарактеризовать следующим образом (таблица 4):

Таблица 4.

Оценка наличия комплексного отбора в ООО «Терра-Строй

Стандартные этапы комплексного отбора персонала	Наличие этапов в ООО «Терра-Строй»	Особенности не/выраженности этапа в ООО «Терра-Строй»
Определение потребности в персонале	+	Исходя из возникновения  трудностей при выполнении определенных объемов работы, на основе устного указания директора
Определение критериев отбора	-	Критерии отбора стандартные, устоявшиеся для определенных вакансий, не меняются. Больше при отборе учитывается человеческих фактор- интуиция, личное мнение и т.п.

 

Продолжение таблицы 4

Определение личностных и деловых качеств, необходимых для наиболее эффективного выполнения работы	-	Применяются стандартные  качества человека (коммуникабельность, ответственность и т.п.) для любой вакансии и работы в организации.
Разработка критериев оценки для отбора кандидатов	-	Критерии стандартные.
Поиск возможных источников кадрового пополнения	+	Анализируются возможности  отбора персонала среди внешних источников (в качестве повышения или понижения персонала), а потом уже поиск среди внешних источников.
Выбор средств и методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов	+	Средства и методы стандартные и как правило не зависят от вакансии и других факторов- объявления в газете, Интернет. Методы для привлечения подходящих кандидатов- предложение пакета соц.услуг, хорошая з/плата и т.п.
Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации	-	Отсутствие четкой системы  обучения персонала, сразу внедрение их в процесс деятельности фирмы и требование хорошей работы.

Все кандидаты проходят собеседование, которое является главным критерием оценки и отбора. При успешном прохождении этого этапа, окончательное решение принимает директор, который также проводит собеседование с кандидатом, после чего уже принимается окончательное решение о приеме на работу и оформление. Оформлением занимается бухгалтер фирмы, в результате общения с ним при оформлении на работу заполняется анкета, в которой указываются ФИО, паспортные данные и другая личная информация.

Подводя итоги системы  подбора персонала, можно отметить, что в целом применяемые средства отбора, такие как Интернет, объявления в газетах являются современными и эффективными в настоящее время, однако отсутствие критериев отбора персонала, отсутствие четкой системы отбора, адаптации персонала и современных методов оценки при отборе персонала делают весь это процесс на ООО «Терра-Строй» неэффективным и требующим срочных реструктуризационных мероприятий.

На рассматриваемом  предприятии отсутствует кадровая служба, которая должна заниматься отбором персонала, его оценкой, проверкой данных, которая в настоящий момент вообще не проводится.

Применяемые методы примитивны и давно устарели. Они не отвечают современным требованиям трудового  рынка и не отражают цель отбора персонала- поиск нужных и высококвалифицированных работников для организации. Применяемые методы, их структура и вопросы лишь поверхностно раскрывают информацию о кандидате, не отражают его качеств как личных, так и деловых. Также важным моментом можно отметить отсутствие психологического отбора, психологических тестов при отборе персонала, а также тестов, направленных на изучение профессиональных и общих знаний кандидата, что позволят более эффективно проводить отбор персонала, сократить текучесть кадров, которая в большинстве своем связана с несоответствием работников требованиям организации.

Среди положительных  моментов существующей системы отбора в организации можно отметить лишь дешевизна ее проведения, что, как мне кажется, не главное когда речь идет о персонале, ведь известно, что он является самым главным ресурсов предприятия и его деятельность и правильный отбор непосредственно сказывается на благополучии фирмы на рынке, его конкурентоспособности и финансовой устойчивости.

Для оценки эффективности  управления на предприятии также можно выделить метод,  в основе которого  лежит системный подход анализа результатов деятельности.  Как правило, он заключается в том, что берется для анализа большое количество различных показателей разных групп, сред из которых определяются те, которые отражают наибольшую результативность работы.  В данном моменте существует одна трудность- при большом количестве показателей неизбежно возникает проблема определения наиболее значимых которые оказывают большую роль в достижении эффективной деятельности, в результате чего для учета неравнозначности применяют к показателям метод ранжирования, который заключается в присвоении показателям фиксированной балльной оценки, которая тем больше, чем важнее рассматриваемый показатель.

В свое время метод  ранговой оценки был предложен И.М. Сыроежиным.  В основе его методики лежит система нормативных показателей, так называемая НСП, которая  упорядочивает показатели путем присвоения показателям соответствующих закономерностей соотношений темпов их роста и чем выше должен быть темп роста одного показателя по отношению к темпам роста других, тем выше его ранг¹⁴.

Нормативная система  показателей выглядит следующим  образом (таб.5)

Рассматриваемая методика расчета эффективности имеет  множество преимуществ по сравнению  с другими.  Так, она позволят осуществлять системный подход к анализу деятельности предприятий, поскольку в нормативную систему показателей  входят показатели, отражающие основные факторы роста эффективности. Также можно отметить, что  так как данная методика опирается не на анализ достигнутого уровня, а на оценку динамики, изменения основных технико-экономических показателей, то с единых позиций можно подходить к оценке как эффективных, так и нерентабельных предприятий¹⁵.

Таблица 5.

Нормативная система показателей

 

 

 

 

 

 

 

 

Проведем расчет для рассматриваемого предприятия (таб.6).

Таблица 6.

Расчет отклонений и инверсии для  определения эффективности управления на ООО «Терра-Строй»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Для оценки отличия фактических  рангов от нормативных используются коэффициенты Спирмена и Кендалла.

Коэффициент Спирмена учитывает отличия  по отклонениям и определяется по формуле:

 

К_откл = 1 -

 

где  Y_S  - разность между фактическим и оптимальным рангами;

n - количество показателей в НСП.

Коэффициент  Кендалла рассчитывается на основании инверсии по формуле:

 

К_откл = 1 -

  

где М_S - инверсия S-го показателя.

Оптимальным значением  данных коэффициентов является 1, так  как в этом случае нет отклонения по рангам фактических показателей  от нормативных.

Эффективность определяется коэффициентом результативности (Кр) по формуле:

Кр =

 

В нашем случае фактическая  эффективность составит:

Коткл = 1 -               = 0,48

 

Кинв = 1 -               = 0,07

 

Кр =                                 = 0,4

Достигнутая эффективность ниже ожидаемой в 2,5 раза (1/0,4= 2,5). Анализ отклонений позволяет выявить причины, обусловившие низкий показатель эффективности управления. Так, основное воздействие на фактическую эффективность оказало снижение объема продаж, что естественно отразилось на прибыли. То же воздействие оказал рост материальных затрат. Причина могла состоять в проведении организационно-технических мероприятий, так как индекс роста основных производственных фондов превысил ожидаемый по нормативной системе показателей.

Выводы по второй главе

Рассматриваемая организация  ООО «Терра-Строй» представляет собой  сеть строительных магазинов и складов, расположенных  на территории города и осуществляющих продажу строительных материалов. Также в магазине клиенты могут заказать ремонт помещения, квартиры, дома, вызвать дизайнера, консультанта по подбору материалов и т.п. Ассортимент насчитывает более  100наименований продукции как отечественных, так и импортных производителей. Основные поставки осуществляются из Москвы контейнерными перевозками как напрямую от производителей, так и посреднических организаций.

Анализ показателей  деятельности показал, что выручка  от реализации продукции предприятия ниже на 5% чем было в предыдущем году, что, естественно, негативно сказывается на показатели прибыли, которые меньше на 11,9%. Численность персонала за год составила на 7,2% больше, чем было в 2006 году, при этом увеличение было за счет поступления на работу работающих, так как численность рабочих снизилась по сравнению с предыдущим годом на 7,6%.

В качестве положительного момента в финансово-экономических  показателях деятельности ООО «Терра-Строй» хочется отметить тот факт, что произошло увеличение выработки среднегодовой на 1 рабочего на 2,8%, однако среднегодовая выработка на 1 работающего сильно сократилась на 32,5%.

Фонд заработной платы  в 2007году был выше 2006 на 14,4%, что связано  с неоднократными жалобами персонала  организации и просьбами об увеличении заработной платы.

Себестоимость продукции  несущественно возросла на 0,1%, что  говорит о том, что предприятие проводит эффективную политику в области издержек обращения, однако затраты на 1 рубль продукции и прибыль предприятия ниже по данным 2005 года на  5,4 и 11,9 процентов соответственно.

Негативным отражением финансово-экономической деятельности предприятия является уменьшение рентабельности предприятия и годового экономического эффекта, однако базовый показатель в 39,6% первого- неплохой для данной отрасли деятельности, а вот расхождение на 35,4%  по сравнению с 2006 годом второго показателя являются серьезным сигналом для предприятия для пересмотра политики в области финансов и затрат предприятия.

Изучая организационную  структуру предприятия, представленную в предыдущем пункте работы, можно  отметить, что структура управления организацией имеет как сильные, так и слабые стороны.

Изучение премирования показало, что принятая система премирования на предприятии не может увеличивать мотивацию работника. Руководству   желательно пересмотреть принцип формирования премии, внеся изменения в положение о премировании работников.

Анализ управления предприятием с  точки зрения работающего персонала показал, что организованность управления находится на очень низком уровне. Здесь правильно говорить больше о неорганизованности, так как количество недостатков превышает количество достоинств. Управление осуществляется на слабой организационной основе.  Это свидетельствует о том, что впустую тратится огромное количество времени, сил и нервов работников.

К тому же, на предприятии  существует проблема с подбором персонала. В целом, применяемые средства отбора, такие как Интернет, объявления в газетах являются современными и эффективными в настоящее время, однако отсутствие критериев отбора персонала, отсутствие четкой системы отбора, адаптации персонала и современных методов оценки при отборе персонала делают весь это процесс на ООО «Терра-Строй» неэффективным и требующим срочных реструктуризационных мероприятий.

На рассматриваемом  предприятии отсутствует кадровая служба, применяемые методы примитивны и давно устарели. Они не отвечают современным требованиям трудового рынка и не отражают цель отбора персонала- поиск нужных и высококвалифицированных работников для организации. Применяемые методы, их структура и вопросы лишь поверхностно раскрывают информацию о кандидате, не отражают его качеств как личных, так и деловых. Также важным моментом можно отметить отсутствие психологического отбора, психологических тестов при отборе персонала, а также тестов, направленных на изучение профессиональных и общих знаний кандидата, что позволят более эффективно проводить отбор персонала, сократить текучесть кадров, которая в большинстве своем связана с несоответствием работников требованиям организации.

 

Проведенный анализ также показал, что корпоративная культура находится на низком уровне, а эффективность управления по методу Сыроежина ниже ожидаемой в 2,5раза.

В результате определенных проблем, можно  сформировать круг задач, которые необходимо решить, что будет рассмотрено  в следующей главе работы.

 

 

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности управления ООО "Терра-Строй"

 

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности управления