Разработка рекомендаций по усовершенствованию системы мотивации персонала

      3. Теория приобретенных потребностей Мак-Клеланда

      Дэвид Мак-Клеланд предложил собственную теорию - "трех потребностей", где делает акцент на потребностях высших уровней. По его мнению, потребности низших уровней играют все меньшее значение (во время эволюции человечества и общества удовлетворить их постепенно становилось все проще и современный человек может легко их удовлетворить полностью или хотя бы частично). Саму мотивацию Мак-Клеланд определил как: "Все те условия, которые определяют внутреннее убеждение человека (оно складывается из побуждений, желаний и пр.). Это внутреннее состояние руководит поведением человека и определяет его действия. Критикуя теорию Маслоу, Мак-Клеланд расширил ее, предложив новые факторы мотивации, а именно потребности власти, достижения и принадлежности.

      Потребность  в успехе предполагает стремление  к достижению трудных и увлекающих  целей. Индивиды, для которых в  высокой степени характерна потребность  в успехе, получают удовлетворение, достигнув результата, независимо  от того, заметил ли это кто-нибудь  или нет.

      Если сопоставить  приобретенные потребности по  Мак-Клеланду с потребностями в иерархии Маслоу, то потребность успеха находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении.

      Потребность  в причастности выражается в  стремлении к теплым и дружеским  отношениям с другими людьми. Люди с сильно выраженной потребностью  в причастности любят работать  в тесном контакте и кооперации  со своими сотрудниками.

      Потребность  в причастности по Мак-Клеланду схожа с социальными потребностями по Маслоу. Люди, которые в высокой степени обладают потребностью в причастности, бывают удовлетворены организационной ситуацией, которая обеспечивает социальные возможности. Поэтому они предпочитают работать в близком контакте с сотрудниками или клиентами. В случае если руководители и сотрудники одобряют, уважают и вознаграждают хорошую работу, работники с высоким уровнем потребности в причастности мотивированы действовать так, чтобы они могли получить признание и уважение.

      Потребность  во власти связана с внутренним  стремлением человека контролировать  других людей и влиять на  их поведение. В зависимости  от того, как эта потребность  используется, она может оказывать  чрезвычайно позитивное или негативное  воздействие на управленческий  успех.

      Существует  два типа власти, каждый из  которых (или их комбинация) могут  удовлетворить эту потребность:

      Стремление  к личной власти предполагает  стремление к доминированию над  остальными для того, чтобы добиться  этого доминирования.

      Социализированное  стремление к власти предполагает  обретение власти как средства  добиться группового успеха. Люди, стремящиеся к такой власти, используют  ее для мотивации и позитивного  влияния на других, а также  для обеспечения достижения групповых  целей.

      Особенности внедрения, результативность.

      Применяя  модель потребностей в разработке  нематериального стимулирования, следует  учитывать, что среди сотрудников  можно выделить три психологических  типа. Работники, имеющие потребность  во власти, отличаются такими  характеристиками, как открытость, стремление к откровенному общению,  энергичность, отсутствие страха  перед конфликтами, стремление  к отстаиванию своих интересов,  ораторские способности, стремление  находиться в центре внимания. Эти сотрудники хорошо мотивированы  к работе, если имеют четкие  карьерные перспективы в компании. Работники, имеющие потребность  в успехе, стремятся к умеренному  риску, ориентированы на личную  ответственность, проявляют инициативу, ждут, когда им передадут полномочия  в решении серьезной производственной  задачи. С целью мотивирования  этим работникам необходимо делегировать  важные задачи, формулировать творческие  задания и применять поощрительные  воздействия за успехи. Когда  основной потребностью работника  является потребность в причастности, работники ценят хорошую атмосферу,  общение, возможность участвовать  в корпоративных мероприятиях. Основная  трудность в применении этой  модели заключается в поиске  методов, при помощи которых  можно выявить ведущие потребности  тех или иных сотрудников. Если  в оценке сотрудника допущена  ошибка и мотивирующий фактор  выбран не правильно, вместо  мотивации и повышения эффективности  возникает демотивация и производительность сотрудника снизится.

      4. Мотивационно - гигиеническая теория (Теория двух факторов Ф. Герцберга)

      Эту теорию  сформулировал американский психолог  Фредерик Герцберг на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали удовлетворенность или неудовлетворенность работой. Ответы опрашиваемых были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. В первую группу он включил факторы, создающие благоприятные условия для работы, но не нацеленные на достижение высоких результатов в труде. Они получили название гигиенических. Столь необычное название призвано подчеркнуть роль этих факторов как необходимой базы для другой группы факторов более высокого порядка, которые бы способствовали достижению высоких результатов труда. Факторы последней группы названы мотивационными. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой трудятся работники, а мотивационные затрагивают самую сущность работы, ее содержание. Герцберг считал, что отсутствие или ослабление гигиенических факторов может привести к развитию неудовлетворенности работой. В то же время их присутствие в полном объеме повышает эффективность труда. Факторы, влияющие на удовлетворение работой, не противоположны чувству неудовлетворенности; антиподом будет только отсутствие их. Гигиенические факторы связаны со средой, в которой осуществляется работа, а мотиваторы - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.

      Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связываются с содержанием работы и потребностями личности в самовыражении. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

      К гигиеническим  факторам Герцберг отнес:

         – способ управления;

         – политику компании;

         – отношения с непосредственным  руководителем;

         – условия труда;

         – заработную плату;

         – отношения с сотрудниками;

         – отношения с подчиненными;

         – статус;

         – безопасность.

      К факторам-мотиваторам Герцберг отнес:

         – достижения;

         – признание успеха;

         – работа как таковая (интерес  к работе и заданию);

         – ответственность;

         – продвижение по службе;

         – профессиональный рост.

      Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении.  Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями.  С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать. По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении.  Каждый из  них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса.  Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.  Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до "плюса".

      Несмотря  на очевидную ограниченность  двухфакторной теории, мало кто  сомневается, что Герцберг внес существенный вклад в изучение трудовой мотивации. Он расширил концепцию иерархии потребностей Маслоу и сделал ее более применимой к трудовой мотивации. Герцберг также обратил внимание на значение содержательных факторов, относящихся к работе, для мотивации трудовой деятельности, которыми ранее несправедливо пренебрегали; зачастую их и вовсе игнорировали. Метод проектирования рабочего места в рамках содержательного обогащения труда также является вкладом Герцберга в развитие менеджмента. В целом Герцберг много сделал для лучшего понимания содержательных факторов работы и удовлетворенности, но, как и его предшественники, не достиг цели в разработке всеобъемлющей теории трудовой мотивации. Его модель охватывает лишь некоторую часть содержательной мотивации к труду; она не дает адекватного описания этого сложного процесса.

      Особенности внедрения, результативность.

      Применение  концепции Герцберга предполагает двухстадийный процесс для управления удовлетворенностью и мотивацией работников. Сначала менеджеры должны обратиться к гигиеническим потребностям, обеспечить удовлетворение относительно базисных потребностей работников и снять их неудовлетворенность. Когда эти условия достигнуты, то у работников не будет неудовлетворенности работой и они не будут заинтересованы уклоняться от работы или работать плохо. Далее менеджеры могут переходить ко второй стадии и обращаться к удовлетворению значительно более мощных потребностей - мотиваторов. Если мотиваторы игнорируются, то достигнуть долговременного удовлетворения и высокой мотивированности будет затруднительно. В случае же, когда потребности - мотиваторы удовлетворяются, работники чувствуют себя удовлетворенными и мотивированы работать хорошо.

      На практике  концепция Герцберга привела к созданию программ «обогащения» труда, где были представлены подробные перечни гигиенических и мотивирующих факторов. Тем не менее, применение концепции Герцберга при разработке системы мотивации персонала должно быть осторожным, поскольку она отображает западную практику управления персоналом. В крупных и успешных западных компаниях разделение условий труда на гигиенические и мотивирующие может быть оправдано, во многих российских компаниях – нет. Для сотрудников наших компаний ведущим мотивационным фактором нередко выступает заработная плата. Трудности в применении теории связаны с российскими особенностями, поскольку гигиенические факторы часто выступают для сотрудников такими же стимулирующими их профессиональную активность, как и мотивационные факторы. Можно сказать, что в российских условиях подобная классификация не оправдана: все перечисленные факторы часто выступают мотивационными.

Выводы к первой главе:

Решающее влияние на успешность организации оказывает поведение  ее сотрудников. В основе трудового  поведения лежат мотивы: внутренние устремления и ценности, определяющие направленность активности человека.

Четкая организационная  структура, определенность прав и обязанностей сотрудников, отлаженные каналы распространения  информации и т. д. – все это  необходимая основа эффективности  деятельности коллектива. Однако решающее влияние на успешность организации  оказывает трудовое поведение ее сотрудников.

В основе трудового поведения  лежат мотивы: внутренние устремления, ценности, определяющие направленность активности человека и ее формы.

Что лежит в основе мотивации  персонала к добросовестному  труду?  Психология выделяет следующие  основные мотивы:

Во-первых, увлеченность профессией, своим  делом.

Во-вторых, ориентация на получение  максимального материального вознаграждения.

В-третьих, осознание важности и нужности работы, даже не слишком  материально привлекающей работника.

Что кроется за тем или  иным трудовым поведением? Например, работник с готовностью остается после  работы помогать своему молодому товарищу осваивать сложную для него операцию. Возможны различные причины этого: «болеет» за коллектив и интересы дела; опасается, что его недолюбливают товарищи, и хочет понравиться им; любит учить других и показывать свою компетентность; не знает, куда деться после работы; хочет помочь работникам из-за личной симпатии и т. д. Таким образом, знание мотивации персонала – ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него.

Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, системой мотивации  персонала, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие  в принятии решений).

Материальная заинтересованность – один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности. Однако учитывать его необходимо осторожно, так как этот стимул, хоть и является очевидным, но, как показывает опыт, «срабатывает» далеко не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей  семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка  ценить возможность иметь свободное  время; пожилые ориентированы на улучшение условий труда, снижение его напряженности даже в ущерб  заработку.

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2.

Организация мотивации  персонала в гостинице «Global»

2.1 Краткая характеристика  гостиницы

Гостиница «Global» по праву считается одной из лучших гостиниц города Санкт-Петербург. Гостиница обладает массой достоинств. Комплекс «Global» –  это два этажа гостиничного комплекса, в котором есть все, что необходимо современному туристу: интернет, информационное бюро, комнаты для ведение переговоров, конферец-зал и многое другое.

Кроме того, благодаря наличию  современных и технически оснащенных конференц-залов гостиница «Global» прекрасно подходит для проведения различных выставок, семинаров, презентаций тренингов.

Стоит особо отметить, что  гостиница «Global» имеет очень выгодное расположение. Из центра Санкт-Петербурга до гостиницы  можно добраться за 15-20 минут. Кстати, гостиница «Global» – это достаточно недорогая гостиница в Санкт-Петербургской области.