Разработка системы стратегического планирования на предприятие ООО «Новый Стиль»

В организации  отсутствует процедуры участия  персонала в принятии какого-либо управленческого решения.

В компании ООО «Новый Стиль» особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании.

На предприятии  существуют хорошие возможности  для карьерного роста; уровень зарплат  выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью  выяснения их профессиональной пригодности.

Компания  имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается  стабильный рост. За неполный текущий 2010 год он составляет 20% от итогов 2009 года. Объем оборотных средств вырос на 30%.

Особое  внимание при изучении коммерческой деятельности фирмы привлекли данные по закупочной стоимости продукции, ее динамика, организация складского хозяйства и методы формирования оптимального запаса на складах фирмы.

Так введение контроля издержек значительно сократило  стоимость накладных расходов, что  благоприятно отразилось на себестоимости  продукции.

Проблема  качества продукции решается следующим  образом: поиск и отбор нового товара осуществляется специализированным подразделением компании, работники  которого непосредственно присутствуют при отгрузке первой партии товара на предприятии-изготовителе. А дальнейшая работа по данному товару с данным предприятием-изготовителем ведется  другим отделом по каждой группе товаров  отдельно. Однако все это приводит к некоторым задержкам в поставках  продукции

Сильные и слабые стороны  организации

Таблица 8.

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Достоверный мониторинг рынка	Сбои в снабжении
2	Достаточная известность	Недостатки в рекламной политике
3	Отлаженная сбытовая сеть	Средний уровень цен
4	Широкий ассортимент продукции	Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)
5	Высокий контроль качества	Не полная загруженность производственных мощностей
6	Сотрудничество с иностранным  партнером	Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
7	Высокая рентабельность	Неучастие персонала в принятии управленческих решений
8	Рост оборотных средств
9	Высокая квалификация персонала
10	Хорошая мотивация персонала

 

 

2.6 SWOT - анализ и выбор стратегических альтернатив

развития фирмы.

Выбор стратегии.

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и  угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа  окружения организации важно  уметь не только вскрыть угрозы и  возможности, но и попытаться оценить  их с точки зрения того, сколь  важным для организации является учет в стратегии своего поведения  каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для такой  оценки чаще всего применяют метод  позиционирования на матрицах возможностей и угроз (см. таблицу 9).

Для компании ООО «Новый Стиль» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

• к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;
• к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых  возможностей и максимально возможную  защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности компании ООО «Новый Стиль» ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как  компания работает на развивающемся  рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет  комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ  и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно  сформулировать следующим образом.

Сначала минимизировать издержки и  тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу  в уже имеющихся магазинах  сопутствующих товаров (картины, осветительные  приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера), затем  выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых мебельных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

 

 

Таблица 9. Матрица SWOT-анализа.

	Возможности:	Угрозы:
	Улучшение уровня жизни населения Изменение рекламных технологий Развитие информационной отрасли Появление новых поставщиков Изменения моды Снижение цен на сырье и готовую продукцию Снижение налогов и пошлин Совершенствование менеджмента Снижение безработицы Разорение и уход фирм-продавцов Уменьшение императивных норм законодательства Совершенствование технологии производства Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей Неудачное поведение конкурентов	Изменение покупательских предпочтений Появление товаров-субститутов Изменение правил ввоза продукции Сбои в поставках продукции Появление принципиально нового товара Снижение уровня жизни населения Рост темпов инфляции Ужесточение законодательства Изменение уровня цен Скачки курсов валют Появление новых концернов Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов Рост налогов и пошлин Усиление конкуренции Рост безработицы Ухудшение политической обстановки Национализация бизнеса Появление новых фирм на рынке
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
Достоверный мониторинг рынка Отлаженная сбытовая сеть Широкий ассортимент продукции Высокий контроль качества Высокая рентабельность Рост оборотных средств Высокая квалификация персонала Хорошая мотивация персонала Достаточная известность Хорошая мотивация персонала	выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; четкая стратегия позволит использовать все возможности.	усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
Сбои в снабжении Недостатки в рекламной политике Средний уровень цен Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги) Не полная загруженность производственных мощностей Неучастие персонала в принятии управленческих решений Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений	плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента, добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу; снижение размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.	появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов; неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

 

 

 

 

 

 

 

2.7 Портфолио - анализ с помощью матрицы БКГ.

При использовании  портфельного метода анализа организация  рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных подразделений (СХП). Стратегическое хозяйственное  подразделение - это направление  или ряд смежных направлений  деятельности организации, самостоятельное  рыночно ориентированное хозяйственное  подразделение, которое может выступать  полноценным конкурентом на своем  сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов.

Для разработки стратегии существует стандартная  методика – матрица Boston Consulting Group (BCG). В данной матрице используются показатели относительной рыночной доли (ось Х) и относительной скорости роста продаж (ось Y).

Для построения матрицы БКГ необходимо на основании  исходных данных рассчитать относительную долю ранка СХП:

- относительная доля рынка = объем продаж СХП/объем продаж средней СХП фирм, действующих на рынке;

Если  относительная доля рынка получилась больше единицы, то она высокая, меньше 1 – низкая.

Для представления доли СХП на окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, необходимо рассчитать долю рынка СХП:

- доля рынка = объем продаж СХП/емкость рынка.

Если темп роста отрасли больше 105%, то он считается высоким, меньше 105% - низкий.

Исходные  данные и расчеты для построения матрицы БКГ.

Таблица №10.

Номер СХП	Объем продаж организации, тыс.ед.	Объем продаж ведущего конкурента, тыс.ед.	Емкость (размер) рынка, тыс.ед.	Темп роста рынка, %	Относительная доля рынка СХП	Доля рынка СХП, %
1	280	785	5000	113,2	0,36	5,60
2	760	1180	7500	97,5	0,64	10,13
3	210	175	2600	109,8	1,20	8,08
4	2410	1045	10500	108,2	2,31	22,95

 

Матрица БКГ для каждого СХП на основе полученных данных приведена на рис. 1.

рис. 1. Позиции СХП на матрице БКГ.

 

На матрице  обозначены следующие СХП по видам продукции: СХП 1 – подразделение,  занимающиеся  реализацией мягкой мебели, СХП 2 – детской мебели, СХП 3 – мебели для кухни, СХП 4 – офисной мебелью.

 

2.8 Рекомендации по портфельной стратегии фирмы.

На основании  анализа положения СХП в рамках матрицы БКГ можно заключить:

СХП 1 - продукты этого подразделения имеют низкое значение показателя доли рынка и высокое значение показателя темпа роста.  Необходимо специально эту продукцию изучить, чтобы установить, смогут ли они при известных инвестициях увеличить долю рынка. Для этой группы товаров подойдет стратегия роста и увеличения.

 

СХП 2 - продукты с низкими значениями обоих показателей; от них желательно избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное   возобновление   спроса,   социальная значимость продуктов и др.);

СХП 3 и  СХП 4 - продукты, для которых оба показателя имеют высокие значения; эти товары следует поддерживать и укреплять. Товары этой группы - рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности.

 

2.9 Реализация стратегии: пример использования метода УПЦ в

практике планирования.

Для эффективного управления процессами постановки целей,  планирования  и контроля за выполнением планов широко используется  метод  управления по целям (УПЦ). Посредством УПЦ менеджеры совместно с работниками определяют цели организации, подразделений, отдельного человека и используют их для последующего контроля достигнутых результатов.

Первый  этап – постановка целей. Это наиболее трудный шаг в УПЦ, он предполагает взгляд за пределы текущих, ежедневных обязанностей, чтобы ответить на вопрос: «Чего мы пытаемся достичь в ближайшей перспективе, через полгода, год?» Совместное соглашение между менеджерами и служащими создает прочное обязательство для достижения поставленных целей. Хорошо сформулированная цель должна быть конкретной, реалистичной, иметь временные рамки и конкретных исполнителей.

Второй  этап – разработка планов действий. Эти планы определяют последовательность действий, необходимых для достижения намеченных целей. Они разрабатываются  как для подразделений, отделов, так и для отдельных сотрудников.

Третий  этап – наблюдение, контроль за реализацией планов и при необходимости – их корректировка. В ходе выполнения плана руководитель должен предоставить подчиненным свободу действий, например через снятие текущего, ежедневного контроля за их деятельностью.