Разработка стратегии «МАШИМПЭКС»

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В работе рассматриваются основные этапы и процессы, которые применяют компании в ходе разработки стратегии. Дается определение стратегического менеджмента (син. стратегическое управление), основных процессов стратегического управления, методов анализа деятельности предприятия, алгоритмов разработки стратегии. В последней главе приведен пример стратегии успешно работающей российской компании. Материал является обобщением полученных теоретических знаний, изучения специальной литературы и знаний, полученных в процессе работы в компании ООО “ГЕА МАШИМПЭКС”.

 

ВВЕДЕНИЕ

Перед компаниями, а точнее перед  руководителями компаний в любой  момент деятельности возникают вопросы: увеличения и сохранения прибыли, увеличения объёма продаж, выявления и удовлетворения потребностей потребителя, увеличения доли рынка. Эти вопросы весьма актуальны.

Вне зависимости от успешности компании требуется сделать выбор: какой создать бизнес, идти на слияния или избавляться от неприбыльных подразделений, выходить на  новые рынки или выстраивать дилерскую политику, сужать или расширять ассортимент продукции, с какими поставщиками или партнерами работать.

Все описываемые выше проблемы и  вопросы требует оценки, анализа и определенных действий. Поэтому сегодня многие руководители пришли к выводу, что стратегический менеджмент это реальное средство достижения поставленных целей, позволяющее сделать компанию еще более успешной, обеспечить получение новых прибылей и увеличить ее стоимость.

Основным методом стратегического  менеджмента является разработка стратегического  плана развития или разработка стратегии  компании.

Но перед тем как мы рассмотрим определения и этапы стратегического  управления важно знать:

1.При разработке стратегии необходимо помнить, что она должна быть согласована внутри компании. Разработанная стратегия должна быть обязательно согласована с менеджерами компании, которые потом будут ее реализовывать.

2. Стратегию компания должна  сформулировать сама, обращаться к консультантам не следует. После разработки стратегии консультанты помогут разработать методы ее реализации, внесут необходимые корректировки.

3.Применять стратегическое управление  можно на любом этапе, но  чем раньше компания начнет применять инструменты и методы стратегического менеджмента, тем эффективней и уверенней будет деятельность компании.

РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ КОМПАНИ НА ПРИМЕРЕ ООО “ГЕА МАШИМПЭКС”

Рассмотрим пример использования стратегического управления в компании «ГЕА МАШИМПЭКС». В своей практике руководство столкнулась с тем, что компании не имела четкой и продуманной стратегии. Изменения происходящее в ее внешней и внутренней среде требовали своевременных и сформулированных ответных действий.

 

История компании

Компания «МАШИМПЭКС» начала свою деятельность в 1995 году как инжиниринговая экспортно-импортная компания.

В период с 1995 по 1997 года компания являлась официальным представителем ГЕА (Германия) в России и предлагала на российском рынке весь спектр оборудования, разрабатываемого и выпускаемого европейскими компаниями. Уникальные научно-технические разработки немецкого концерна, технология производства и жесткая система контроля качества позволили создать высокоэффективное и надежное оборудование, оптимизирующее рабочие и экономические характеристики и обладающий большим спросом в различных отраслях деятельности.

В 1999 году «МАШИМПЭКС» перешла на следующую ступень развития: открыла собственное производство.

Проекты «МАШИМПЭКС» успешно реализуются на предприятиях коммунальной и пищевой промышленности, металлургии, обеспечивая технологическую эффективность.

С 2003 по 2010 компания расширяет выпускаемый ассортимент оборудования серии 50,100,150, выводит на рынок новое оборудование.

Для более полного соответствия требованиям рынка и максимального учета интересов каждого потребителя в период 2007-20010 г. были открыты дополнительные производства и представительства в гг. Новосибирск, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Самара, Краснодар, Иркутск, в Республике Башкортостан.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Проблемная ситуация

Проведенный в 2009 анализ хозяйственной и финансовой деятельности показал, что за всё время существования компании она хорошо зарекомендовала себя на рынке теплообменного оборудования, имеет прочные связи с партнёрами. Малое количество конкурентов и высокий спрос на эффективное оборудование позволял компании динамично развиваться, успешно вести свою деятельность.

Первые 6 лет компания переживала стремительный рост продаж, выручка и прибыль росла, спрос на оборудования был высокий, но следующие 3 года объем потребления снизился, рост выручки и прибыли компании стабилизировался, продажи оборудования перестали расти, 30% производственных мощностей оставались не загруженными.

В качестве примера в табл. 1 представлена выдержка из финансового отчета по объему продаж и выручки «МАШИМПЭКС» в период с 2000 по 2009 г.

Табл. 1 Объем продаж и оборот «МАПЭКС»

	Время деятельности 1999 г.  - 2009 г.
МАПЭКС	2000	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007	2008	2009
Объем продаж, ед.	143	290	534	760	900	1200	1490	1511	1502	1500
Оборот  компании, тыс. руб.	40 755,00	82 650,00	152 190,00	216 600,00	256 500,00	342 000,00	424 650,00	430 635,00	428 070,00	427 500,00
∆	9,5%	19,3%	35,6%	50,7%	60,0%	80,0%	99,3%	100,7%	100,1%	100,0%

 

Актуальность

Проблемная ситуация «МАШИМПЭКС»  достаточно актуальна, вопросы повышения  конкурентоспособности, увеличения прибыли и продажи продукции возникают у большинства подобных предприятий. Эти вопросы заставляют  руководство компаний задуматься о том, как вести свою деятельность?

Таким образом, применять стратегическое управление начали на этапе оперативной деятельности «МАШИМПЭКС», миссия компании к тому времени была уже сформулирована, стратегические цели утверждены.

Миссия «МАШИМПЭКС» Миссия компании была сформулирована таким образом:

Создание лучшего технического решения в области теплообменных  процессов. Стремиться обеспечивать лучшее качество продукции.

Стратегические цели «МАШИМПЭКС» Компания ставила перед собой следующие стратегические цели:

1. Войти в тройку ведущих производителей теплообменного оборудования
2. Достичь оборота компании 500 млн. в год и объема производства 1500 шт.
3. Формирование эффективной системы управления.

 

Основной сбыт продукции осуществлял  департамент коммунальной энергетики, который состоит из следующих направлений:

1. Отопление
2. Вентиляция
3. Кондиционирование

Эти направления приносили  70-80% основных доходов компании. Остальные 20% доходов распределялись на различные  отрасли промышленности, причем продажи  осуществлялись путем поступления  входящих заказов на изготовление оборудования.

 

В 2009г. сопоставив фактические результаты с планируемыми руководству «МАШИМПЭКС» стало понятно, что этап построения компании, становления бизнеса успешно реализован. Для дальнейшего развития бизнеса и более эффективной работы предприятия требуется провести стратегический анализ деятельности, разработать стратегию и совершенствовать системы управления.

 

Стратегический анализ деятельности «МАШИМПЭКС»

Для полного анализа компании «МАШИМПЭКС»  были исследованы основные факторы  влияющие на бизнес

• Внутренняя и внешняя среда
• Благоприятные и неблагоприятные факторы

 

Анализ внутренней среды

Были обследованы следующие  функциональные зоны внутренней среды:

1. Продажи и цены
2. Продукция
3. Инновации
4. Маркетинг

Продажи и цены

Анализ данных по продажам компании показывает стабильный рост. За прошедшие 10 лет продажи компании выросли более чем в 8 раз.

Для большинства заказчиков при  выборе теплообменного оборудования самым  важным фактором является цена. Цена является некоторым индикатором конкурентоспособности на российском рынке. Однако вопросу качества также уделяется большое внимание. Эти два параметра взаимосвязаны и большинство клиентов компании выбирают производителя с оптимальным соотношением цена-качество.

Ниже в табл. 2 приведен рейтинг компаний-конкурентов по результатом мониторинга цен весной 2009 года. В таблице ранжирование осуществляется исходя из общей стоимости всего оборудования, по которому проводилось исследование (12 теплообменников).

Табл. 2. Ценовой рейтинг компаний-конкурентов

Компания	Стоимость оборудования, евро	% от цены МАШИМПЭКС	Ценовой рейтинг компании
Ро Свеп	51 814	79,68%	1 (самая низкая)
Ридан	64 162	98,67%	2
Машимпэкс	65 024	100%	3
ФУНКЕ	65 339	100,48%	4
Промэнерго	66 359	102,05%	5
G-Mar	73 555	113,12%	6
Alfa-Laval	79 170	121,76%	7 (самая высокая)

 

В приведенной ниже табл. 3 посчитан условный рейтинг компании, исходя из позиции в цене, которую занимают компании по каждому типоразмеру.

Табл. 3. Ценовой рейтинг компаний по типоразмерам

Компания	VT04	VT10	VT20	VT40	VT80	NT100	NT150S	NT150L	Средний балл	Ценовой рейтинг
Ро Свеп	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1 (самая низкая)
Ридан	4	3	2	4	2	5	3	2	3,125	2
ФУНКЕ	2	5	4	3	3	2	2	4	3,125	3
Машимпэкс	3	4	6	2	4	3	4	3	3,625	4
G-Mar	5	2	3	5	5	4	6	6	4,5	5
Alfa-Laval	6	6	5	6	6	6	5	5	5,625	6 (самая высокая)

 

Компания «МАШИМПЭКС» находится  на 3 месте в общем рейтинге цен  и на 4 месте в рейтинге цен  по типоразмерам.

Ниже приводится табл. 4, в которой отражена динамика изменения цен за прошедшие 2 года. Следует отметить, что если в 2008 году все цены увеличивались, то в 2009 году отмечается противоположная тенденция - уменьшения цен. Однако если рассмотреть общий показатель динамики изменения цен за два года, то следует отметить, что за два года цены на рынке практически не изменились. Большинство компаний демонстрируют небольшие колебания около отметки в 100%. Однако у ценового лидера, компании РоСВЕП, цены снизились еще больше в 2008 году, а наибольший рост цен за последние 2 года наблюдается у компании G-Mar (на 12,2 %).