Разработка стратегии организации

Что касается по отсутствию четких целей и стратегий. В предпринимательской организации по каждому отдельному бизнесу и агрегированному виду деятельности, как правило, разрабатывается своя специализированная стратегия.

Каждая такая стратегия  в идеале должна представлять собой относительно обособленный, но органичный системный элемент, а вся их совокупность — составлять общую целостную систему, которая и называется, например, «Стратегия организации на 1999 — 2003 годы».

Таким образом, получаем следующий  упрощенный алгоритм создания предпринимательской стратегии организации на ОАО «ВЗСП».

1. По каждому конкретному бизнесу организации необходимо разработать отдельную бизнес-стратегию. Совокупность всех бизнес-стратегий будет составлять основной «стратегический бизнес-блок», или ведущую подсистему корпоративной стратегии организации.

2. По каждому крупному  специализированному виду деятельности, который в структуре организации тоже является относительно обособленным, разработать  свою стратегию. Совокупность стратегий видов обеспечивающей деятельности составляет вспомогательный стратегический блок, или обеспечивающую подсистему корпоративной стратегии.

3. Затем произвести  системное соединение ведущей и обеспечивающей подсистем, т.е. на их основе вырабатывается своя стратегия.

Из представленного алгоритма  видно, что его исходной предпосылкой выступает общая структура организации, состоящая из блока отдельных бизнесов и блока специализированных видов деятельности, которые обеспечивают всю совокупность бизнесов организации.

Указанное структурное построение организации само по себе представляет довольно непростую управленческую задачу.

Следует подчеркнуть, что  именно такая структура характерна для современной предпринимательской организации и что развитие российских организаций именно в данном направлении представляется очень перспективным.

Конкретную рыночную позицию  организации определяет ее конкурентные преимущества. По М. Портеру, конкурентные преимущества делятся на два основных вида: дифференциация продуктов-товаров и более низкие издержки на создание и реализацию товаров.

При практическом применении базовых конкурентных стратегий по продукту необходимо строго придерживаться следующего главного правила: из четырех БКС на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта в данный период времени может применяться только одна.

 

Данная организация выбрала  стратегию дифференциации.

 Целью этой стратегии является придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от предложений конкурентов.

ОАО «ВЗСП» старается объединить качественные и количественные показатели, которые помогут ему развиваться, занять лидирующее положение в отрасли  на основе роста доли рынка, а также  на инновационности - на основе количества зарегистрированных новых патентов.

Преимущества этой стратегии  в том что она является стратегией высокого порядка и конкурентные преимущества можно удерживать более длительное время.

Как правило, достижение преимуществ  высокого порядка становится возможным  при условии долговременных и  интенсивных капиталовложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала.

На ОАО «ВЗСП» обучение не является приоритетным. Поэтому  в трудные времена ресурсы, выделяемые на него, сокращаются в первую очередь. На мой взгляд, один из способов убедить  руководство увеличивать ресурсы  на обучение состоит в том, чтобы  относиться к обучению как к вложению капиталов, а не как к невозвратимым  затратам.

Необходимость обучения объясняется  тем, что процесс выпуска продукции  стал носить более трудоемкий характер, а так же за счет перехода на более  совершенное оборудование. Низкая квалификация работника и его не умение работать на современном оборудовании приводит к увеличению выпуска брака, который  в данной отрасли полностью идет на утилизацию, так как производство  компонентов для косметических средств подразумевает смешивание определенных составляющих, т.е. является процессом необратимым. Так из-за незнания работника определенных правил и норм количество брака увеличивается, растет себестоимость продукции, а следовательно и увеличивается ее цена. Что в итоге может привести к потере определенного круга покупателей выпускаемой продукции.

 

Между квалификацией работника  и эффективностью его труда существует прямая зависимость –  рост квалификации на один разряд приводит, по данным экономистов, к 0,034% роста производительности труда.

На мой взгляд, обучение работников на ОАО «ВЗСП» необходимо для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства, так  как на предприятии в последние  время идет развитие применяемых  технологий.

Для реорганизации и улучшения  существующей системы управления персоналом на данном предприятии необходимо начать с обучения, переподготовки и повышения  квалификации самих работников аппарата управления. Для практического выбора обучающих программ целесообразно  разработать нормативы затрат на определенный этап-модуль обучения. Время  и стоимость его реализации зависят  от используемых технических средств, методики обучения, а также квалификации преподавателей. Любую программу  обучения можно свести к набору типовых  моделей. После их разработки составление  оптимального плана обучения станет комбинаторной задачей, которая  может быть решена методами динамического  программирования.

Если смотреть на эту проблему шире, то участие в этом могло  бы принять местное руководство  Вяземского района. Власти должны быть заинтересованы в том, чтобы местные  предприятия были рентабельными  и занимали не последнее место, по крайней мере, в области. Поэтому  составляющей программы обучения работников аппарата управления может стать  привлечение высококвалифицированных  специалистов по управлению персоналом из развитых регионов для проведения общих (для управленцев всех предприятий  города) мастер классов по управлению персоналом и совершенствованию  процесса управления персоналом. На основе этого между предприятиями обострится чувство конкуренции между собой, повысится мотивация к совершенствованию  системы управления персоналом у  каждого на своем предприятии.

 

По мнению всех ведущих  специалистов, первичная основа и  главное богатство любой современной  организации — это работающие в ней люди. Причем в стратегической перспективе значимость человеческого фактора будет возрастать.

Существует много различных  описаний и перечней конкретных причин, обосновывающих значение человеческого фактора для современной организации. Но все они сводятся к одному: на современном этапе создание и эффективное использование высококачественного потенциала персонала организации является главным фактором для достижения бизнес-успеха и победы в конкурентной борьбе как в тактической, так и в стратегической перспективе.

Понимание значения фактора  персонала определяет его роль и  статус в современной организации, т.е. реальную текущую и перспективную значимость как всей системы управления персоналом, так и ее стратегической составляющей.

Основные виды решений. Стратегия управления человеческими ресурсами должна быть всеобъемлющей в смысле нацеливания кадрового состава организации на достижение целей ее долговременного развития. Ментальной основой создания такой стратегии является адекватное понимание следующих основных видов решений, которые принимаются организацией в области стратегии управления персоналом.

• Отбор, продвижение и  расстановка кадров по всем ключевым позициям организации.

• Оценка положения человека в организации.

• Система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях.

• Развитие управления, создающее  механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице.

Эти конкретные стратегические решения занимают ключевые позиции в стратегии использования и формирования потенциала персонала конкретной организации.

Поэтому далее даются краткие  описания и методические рекомендации по каждому отмеченному виду решений.

 Отбор, расстановка и продвижение кадров как элемент стратегии

Необходимо формировать персонал организации, исходя из возможностей действующего в ней процесса привлечения, продвижения, расстановки и развития кадров. Такая стратегия создает у сотрудников необходимые профессиональные навыки, обеспечивающие достаточную эффективность их деятельности.

В системе, построенной по принципу «создать», определение потребностей в обучении персонала является обязательным, и таким образом необходимые навыки и знания у уже существующей в организации рабочей силы развиваются.

Необходимо ввести программу  материального и морального стимулирования нововведений.

Рекомендуется сформировать отдельную службу по совершенствованию  системы управления организацией, а  значит и персоналом, которая включала бы в себя, как управленцев, так  и рабочих. Работа такого органа должна иметь систематический характер. Таким образом, организованная работа послужит и мотивацией для работников всех рангов. Здесь используются методы творческих совещаний, метод коллективного  блокнота, метод 6-5-3.

Можно систематически привлекать со стороны профессионалов по управлению персоналом для совершенствования  системы управления персоналом на данном этапе работы предприятия.

Управленческому составу  необходимо регулярно работать с  персоналом, созывая на собрания для  контроля текущей работы, объяснения задач и целей организации, вплоть до задач и целей каждого работника  в рамках этой организации. Так реализуется  стратегия целеполагания.

Разработать программу вознаграждения и оплаты труда. По итогам конкретного  периода отмечать лучшие отделы, лучших работников, премировать их, организовать доску почета. Повысить заработную плату для повышения привлекательности  на рынке труда и мотивирования  персонала. Регулярная и систематическая  оценка сотрудников предоставляет  руководству организации возможность  принимать обоснованные решения  о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение  в должности или увольнение.

Разработать более требовательные критерии отбора персонала с целью  предотвращения опасных и криминогенных ситуаций на производстве. Для этого используются тесты, позволяющие качественно оценить знания и умения сотрудников по отношению к тому, что им предстоит делать в планируемом периоде. Исходные значения параметров квалификации сопоставляются с параметрами, которые необходимы для будущей работы. Выявленное рассогласование исходного и необходимого уровней может быть устранено с помощью различных программ обучения. Каждой из них соответствует определенная стоимость реализации.

Ужесточить контроль за дисциплиной с целью предотвращения прогулов, опозданий, халатного отношения к работе. Уделять вопросу корпоративной культуры на собраниях и совещаниях.

Необходимо разработать  систему оценки персонала, которая  затрагивает вышеперечисленные: мотивацию, обучение персонала,

Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить  индивидуальные планы развития и  эффективно спланировать карьеру.

Такая система повышает эффективность  управления персоналом организации  через: положительное воздействие  на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается  на мотивации. Работников, позволяет  им скорректировать свое поведение  на рабочем месте и добиться повышения  производительности; планирование профессионального  обучения. Оценка персонала дает возможность  определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть  меры по их исправлению; планирование профессионального развития и карьеры.

Стратегия управления персоналом, конечно, должна тщательно согласовываться со всеми другими специализированными стратегиями организации.

Кроме того, являясь одной  из основных подсистем, которая непосредственно связана с персоналом как главным ресурсом организации, стратегия использования и развития потенциала персонала должна быть и наиболее органичной частью корпоративной стратегии, т.е. общей стратегии развития организации в целом.

Стратегическая  программа действий. В рамках стратегии управления персоналом организации, особенно в условиях относительно развитого стратегического менеджмента, может разрабатываться и реализовываться так называемая «программа действий».

Программа должна базироваться на информации, собранной на стадии диагностики; а также на конкретных стратегических выборах по указанным основным видам решений.

Упрощенный вариант такой  программы представлен в виде табл. 3.18.

Из табл. 3.18 видно, что  предложенные в ней подпрограммы нацелены на устранение недостатков, выявленных на стадии диагностики.

Следует также обратить внимание на большое количество возможных  действий, нацеленных на развитие посредством  обучения для каждого типа решений.

Стратегическая программа  широкого действия, представленная в формате табл1., хотя и с определенной долей условности, но все же может рассматриваться и в качестве первичного формата стратегии использования и развития потенциала персонала организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1.

Персонал:

стратегическая  программа широкого действия