Разработка стратегии разного уровня

Типы стратегий  роста:

Стратегиями первой группы являются:

1. стратегия  усиления позиции на рынке,  при которой предприятие делает  все, чтобы с конкретным продуктом  на данном рынке завоевать  лучшие позиции. Для ее реализации  требуются большие маркетинговые  усилия. При этом допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;

2. стратегия  развития рынка, которая заключается  в поиске новых рынков для  уже производимого продукта;

3. стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.

Вторую группу стратегий роста составляют стратегии  бизнеса, которые предполагают расширение организации при добавлении новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, однако в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация осуществляет интегрированный рост как путем приобретения дополнительной собственности, так и путем внутреннего расширения. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. стратегия  обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия  за счет приобретения либо  усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания  дочерних структур, осуществляющих  снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать благоприятные результаты вследствие уменьшения зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки для предприятия как центра расходов могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

2. стратегия  вперед идущей вертикальной интеграции  выражается в росте фирмы за  счет приобретения либо усиления  влияния на конечных потребителей, выгодна в тех случаях, когда  посреднические услуги очень  расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы;

Третья группа стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли. Стратегиями данного типа являются:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующие производства остаются в центре бизнеса. А новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы, стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производства таких технологически не связанных продуктов, которые использовали имеющиеся ее возможности, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителей основного продукта, то по своим качествам он должен соответствовать уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта, стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

Четвертая группа стратегии сокращения реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста. Это делается в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка. Реализация данных стратегий часто проходит болезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста. При определенных обстоятельствах их невозможно избежать, так как это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного  сокращения бизнеса

1. стратегия  ликвидации представляет собой  предельный случай стратегии  сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2. стратегия  «сбора урожая», предполагающая  отказ от долгосрочного взгляда  на бизнес в пользу максимального  получения доходов в краткосрочной  перспективе. Эта стратегия применяется  к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время сбора урожая. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки и рабочую силу. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

3. стратегия  сокращения заключается в том,  что организация закрывает или  продает одно из своих подразделений  или бизнесов для того, чтобы  осуществить долгосрочное изменение видения границ основного бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, если одно из производств не сочетается с другими. Выполняется эта стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективного бизнеса;

4. стратегия  сокращения расходов, основной идеей  которой является поиск возможностей  уменьшения издержек и проведения  мероприятий по сокращению затрат. Ее особенности: она больше  ориентирована на устранение  небольших источников затрат; ее реализация имеет характер временных или краткосрочных мер (снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства неприбыльных товаров и закрытие неприбыльных мощностей).

В практике предприятий может одновременно реализовываться несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Процесс выбора стратегий роста включает следующие  основные шаги:

1. выяснение текущей стратегии;
2. анализ портфеля продукции;
3. набор стратегий развития организации;
4. оценка выбранной стратегии .

Выяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы выяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томсоном и Стрикландом. Они считают, что существует пять факторов как внешней, так и внутренней среды, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. К ним относятся следующие.

Внешние факторы:

- размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность продукции;

- общий характер и природа недавних приобретений организации и продаж ею части своей собственности;

- структура и направленность ее деятельности за последний период;

- возможности, на которые она была ориентирована в последнее время;

- отношение к внешним угрозам.

Внутренние  факторы:

- цели организации;

- критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

- отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с ее реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

- уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

- стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинга, производства, в кадрах, финансах, НИОКР) .

Развитие деловой  активности фирмы (предприятия) определяется следующими обстоятельствами: на каком  рынке она действует, т.е. освоенный  ли это рынок или он является для  нее новым, и с каким товаром  или видами услуг она выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка, или нет).

Практикой рыночных отношений разработано несколько  базовых направлений, формирующих  активность поведения фирм.

Расширение  активности фирмы (предприятия) «вглубь», т.е. сегментация существующих рынков с целью захвата своей продукцией новых групп потребителей.

Расширение  активности фирмы (предприятия) «вширь», т.е. диверсификация производства путем  выпуска новых видов товаров (изделий) как связанных с основным профилем предприятия, так и не связанных с ним.

Расширение  активности фирмы «количественно»  — рост объемов реализации продукции  за счет наращивания объемов производства неизменной номенклатуры товаров для  действующего рынка.

Расширение  активности фирмы «через границы», т.е. обеспечение увеличения выпуска продукции за счет выхода на новые рынки.

Как правило, эти  стратегии представляются в виде матрицы, построенной в зависимости  от товара и рынка (табл. 2.1).

Для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар — «старый» рынок). Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

Для поля А2 характерна стратегия расширения рынка («старый» товар — «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

Для поля Б1 характерна стратегия разработки товара («новый»  товар» — «старый» рынок). Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков.

Для поля Б2 характерна стратегия диверсификации («новый»  товар — «новый» рынок). Эта  стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.

Таблица 1.1.-Матрица базовых стратегий

	Рынок старый	Рынок новый
Товар старый	Поле А1: Исчерпывание возможностей рынка и товара	Поле А2: Освоение новых  рынков. Новая сегментация рынка
Товар новый	Поле Б1: Проникновение  в незаполненные ниши с новыми или усовершенствованными изделиями	Поле Б2: Диверсификация рынков и изделий

Базовые стратегии  роста фирмы предопределяют и  основные виды стратегии стратегических хозяйственных подразделений, из которых можно выделить три основных вида.

Стратегия наступления (атакующая) — стратегия завоевания и расширения рыночной доли.

Стратегия обороны  — стратегия удержания существующей рыночной доли.

Стратегия отступления  — стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Применение  фирмой того или иного вида стратегии  определяется положением фирмы на рынке, которое характеризуется его  рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии :

1. Лидер (доля  на рынке — 40%) чувствует себя  уверенно, первым проявляет инициативу  в области цен на новые товары. В защиту лидер прибегает к  различным действиям:

«оборона позиции» — лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;

«фланговая  оборона» — лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки  как для активной обороны, так  и для контратаки;

«упреждающая  оборона» — лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например распространяет сведения о предстоящем снижении цен;

«контрнаступление»  — после наступления лидер  делает паузу, а затем ударяет  в слабое место конкурента, например показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента;

«мобильная  оборона» — лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;

«сжимающая  оборона» — лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.

2. Претендент  на лидерство (доля рынка —  30%) ощущает себя уверенно, только  если атакует первым. Возможны  различные варианты атак:

«фронтальная  атака» ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов;

«окружение» —  попытка атаковать всю или  значительную долю рыночной территории лидера;

«обход» — переход  к производству принципиально новых  товаров, освоение новых рынков или  осуществление скачка в технологии;

«партизанская атака» — небольшие порывистые атаки  не совсем корректными методами для  деморализации соперника.

3. Последователь  или ведомый (доля на рынке  — 20%) — эта роль заключается  в следовании за лидером на  значительном расстоянии, экономя силы и средства.

4. Новичок (окопавшийся  в рыночной нише) (доля на рынке  — 10%) — с этой роли начинают  новички. Это поиск рыночной  «ниши» достаточно удовлетворительных  размеров и прибыльности.

Стратегии роста  могут быть реализованы при помощи:

- расширения объема продаж продукции с целью более полного использования потенциала рынка;

- выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки;

- выхода с уже производимыми продуктами на новые, еще не освоенные рынки;

- диверсификации;

- приобретения новых предприятий;