Разработка стратегии разного уровня

Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии  корпорации, ее важность не должна быть принижена. Например, провал одного завода при реализации стратегических задач  по достижению заданного объема производства, уровня себестоимости продукции и качества может снизить показатели всей компании по продажам и получению прибыли и внести сумятицу в общие стратегические действия по созданию положительного образа фирмы в глазах клиентов. Нельзя принижать важность стратегических действий, принимаемых на том или ином управленческом уровне.

Менеджеры среднего звена управления — составная  часть команды по разработке стратегии  корпорации. Поэтому многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей компании задачи и необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь общей цели всей компании. Региональному менеджеру необходима стратегия, адаптированная к особенностям ситуации в регионе и стоящим перед ним целям. Менеджеру по производству необходима стратегия, взаимосвязанная с целями предприятия, сформулированными в рамках общего плана действий, и с любыми стратегически близкими проблемами, которые существуют на предприятии. Менеджеру по рекламе необходима стратегия, обеспечивающая максимальную аудиторию для проведения рекламных мероприятий, но в рамках заданного бюджета.

Следующих два  примера иллюстрируют, как операционная стратегия поддерживает стратегии  более высокого уровня:

1. Компания с  деловой стратегией, ориентированной  на низкие цены и большой объем производства для снижения издержек производства, предпринимает широкомасштабные усилия по повышению производительности труда на 10%. Цели повышения производительности труда для функциональных подразделений сформулированы следующим образом:

• менеджеру  по набору персонала проводить стратегию, направленную на повышение качества тестирования кандидатов для выявления  среди них наиболее мотивированных и квалифицированных;

• менеджеру  по информационным системам усовершенствовать  систему информационного обмена между служащими предприятия с целью повышения продуктивности их работы;

• менеджеру  по кадрам при определении вознаграждения и премий учитывать интенсивность  работы и конечные результаты деятельности каждого работника;

• менеджеру  по продажам разработать программу, обеспечивающую новую эффективную и быструю технологию продаж с более низкими издержками обращения .

Ранее подчеркивалось, что стратегический план организации  есть совокупность стратегий, выработанных различными менеджерами, на различных уровнях организационной иерархии. Чем крупнее предприятие, тем больше источников формирования стратегий. И только тогда, когда менеджеры смогут объединить стратегии, выработанные на различных уровнях в одну связанную и последовательную систему, можно говорить о полноте предпринятых усилий по формированию стратегий. В идеале границы всех частей и пластов стратегий должны плотно соприкасаться друг с другом, как у игрушки "пазл" (мозаика).

Если цели и стратегии  высшего уровня управления не соответствуют целям и стратегии более низких уровней, то это аналогично ситуации, когда каждый уровень иерархии имеет свои собственные цели и выполняет стратегию самостоятельно.

Объединенные цели и стратегии  не смогут быть разработаны там, где  каждый менеджер обладает абсолютной независимостью. Действительно, менеджерам функционального и операционного уровней вменено в обязанности самим изобретать систему действий и стратегические методы, которые повлияют на достижение целей компании и повысят эффективность ее деловой стратегии .

Процесс гармонизации целей  и стратегий от отдела к отделу и от уровня к уровню может оказаться  очень утомительным, требующим многочисленных собраний и согласований, ежегодных  пересмотров стратегий или их окончательного одобрения, что займет месяцы, а иногда даже и годы для достижения консенсуса в организации. Политика достижения консенсуса и борьба за объединение усилий всех менеджеров и отделов, концентрация этих усилий на деятельности, способствующей росту компании, всегда сталкивается с большими проблемами.

Функциональные менеджеры  часто заинтересованы в выполнении того, что наиболее важно для их сферы, в создании своих собственных "империй", направляя на это  свою энергию и влияние, вместо того чтобы работать в команде с  другими менеджерами и проводить единую политику на базе общей деловой стратегии фирмы. В результате для функциональной сферы проще поддерживать стратегии конфликта, заставляя генеральных менеджеров тратить много сил и времени на поиск компромиссов и создание единого мнения по вопросам стратегии.

2. РАЗРАБОТКА  СТРАТЕГИИ НА ПРИМЕРЕК КОМПАНИИ "КОНТЕК- СОФТ"

           2.1. Общая характеристика компании "Контек- Софт".

Томская компания Контек является одной из известных фирм в регионе по разработке ПО. По своей  организационно-правовой форме компания является обществом с ограниченной ответственностью. Основной целью общества является извлечение прибыли за счет предоставления услуг в сфере ИТ-технологий.

Компания, как отдел  в составе многопрофильной фирмы, на рынке присутствует с начала 90-х, однако, в качестве специализированной юридической структуры по разработке ПО - с 1997г. Компания начинала свою деятельность как разработчик учетных систем для предприятий нефтегазодобывающей отрасли и информационных систем для ЖКХ. В 1999 году компания вышла на международный рынок ИТ-услуг. С 2004 года Контек предлагает своим клиентам услуги в области методологического консультирования и анализа информационных систем.

Контек является основателем  и активным членом региональных ассоциаций ТомСофт и ТомКИТ, а также членом Российской Ассоциации разработчиков  программного обеспечения "Форт-Росс".

В 2006 году компания стала  третьим по счету Microsoft Certified Partner в Сибири с компетенцией «Независимый разработчик ПО» (ISY).

По данным рейтингового агентства @Astera (www.astera.ru), согласно результатам исследований итогов работы компаний на российском ИТ-рынке, компания вошла в top-list наряду с ведущими российскими брендами (1С, IBS, Галактика и др.). Контек - единственная Томская IT-компания и одна из компаний за Уралом, вошедших в этот рейтинг. В сегменте разработки программного обеспечения за 2005 год Контек занимает 40 место. Кроме того, деятельность компании оценивалась еще и по сегменту консультирования в сфере IT, в котором она заняла 44 место

Контек в 2005 году стал лучшим малым инновационным предприятием в Томске, а в 2006 году выиграл бронзовую  медаль на "6-ом Московском Международном Салоне Инноваций и Инвестиций

В 2004 году Контек ощутил на себе негативные последствия чрезмерной зависимости бизнеса компании от финансового положения одного из заказчиков, доля которого составляла в портфеле заказов Контек была больше 50%. Этим заказчиком была компания ЮКОС. Когда ЮКОС стал испытывать сильнейшее давление государственных фискальных органов, то объем финансирования проектов для Контек значительно сократился. Перед руководством Контек встала задача переориентации бизнеса, сделать его независимым от положения одного, пусть даже самого «лакомого» заказчика. Была выбрана стратегия диверсификации направления деятельности компании с одновременным углублением в рынок ИТ корпоративных заказчиков и расширения числа корпоративных клиентов.

2.2. Формирование миссии и целей компании ООО "Контек Софт"

При разработке миссии Контек было решено выбрать идею, связанную с развитием долговременных партнерских отношений с клиентами. Основу для развития отношений было решено строить на предоставлении клиенту перспективных технологий и разработок, обеспечивающих самый высокий современный уровень развития ИТ-структуры для компании клиента. При этом понятно, что Контек вынужден брать на себя дополнительную и не всегда благодарную нагрузку по обучению и просвещению клиента. Обычно, это выражается в том. что необходимо долго, терпеливо и доходчиво объяснять клиенту о необходимости выбора именно такого-то решения, показать его преимущества и недостатки, доказать его правильность. Именно в результате такого подхода, когда клиенту вначале предлагается решение, может быть, пока опережающее его техническое видение, а потом в итоге получается, что выбор этого решения был верным и оправданным, то клиент со временем начинает полагаться на компетенцию исполнителя и начинает больше доверять ему. Если клиент удовлетворен уровнем предоставления услуг и уверен в развитии своего ИТ-направления, то, обычно, он не жалеет денег на поддержание такого статутус-кво. На этом строится финансовая составляющая стратегии Контек. В итоге, после многочисленных вариантов, была выбрана следующая формулировка миссии:

"Мы каждый день работаем над тем, чтобы управление бизнесом у наших клиентов стало более эффективным и современным. Для этого мы постоянно ищем новое и интересное!¹ развиваемся ^и экспериментируем, заглядываем за горизонт сегодняшнего дня. Наше развитие непосредственно связано с успехами наших клиентов.

Ключевые факторы успеха

Ключевыми факторами успеха Контек можно определить:

1. Профессиональная и слаженная команда.
2. Опыт при разработке российских и зарубежных проектов.
3. Наличие хорошей репутации у известных в России и зарубежных заказчиков.
4. Наличие собственных продуктов.
5. Достаточно узкая специализация на корпоративном рынке и рынке гольф-систем.
6. Диверсифицированный и достаточно устойчивый бизнес.
7. Анализ среды организации компании
8. Состояние регионального ИТ-сектора.

Согласно правительственной программе развития территорий, Томская область определена одной из экспериментальных площадок, на базе которых отрабатывается модель территории инновационного развития. Это связано с тем, что Томская область, являясь крупным научно-техническим центром, имеет мощный интеллектуальный потенциал и хорошие условия для развития инновационной деятельности. Кроме того, в 2006 году Томская область выбрана в качестве территории для строительства ТВЗ (технико- внедренческой зоны). В программе стратегического развития Томской области до 2020 года определены 3 приоритетных направления развития: био, нано и информационные технологии. Выбор развития ИТ- технологий как одного из основных направлений, определяется ее высоким научным и инновационным потенциалом: здесь расположены шесть крупных государственных университетов, институты Сибирского отделения РАН и Сибирского отделения РАМН. Среди них есть специализированные ВУЗы, готовящие исключительно специалистов по ИТ-технологиям. Сегодня мы наблюдаем положительную динамику деятельности малых и средних предприятий в ИТ-сфере и большие потенциальные возможности для их развития.

Региональный ИТ-рынок в части разработчиков программного обеспечения (ПО) стал активно формироваться после Перестройки (конец 80-х годов). Этому способствовали: появление персональных компьютеров, сокращение государственных заказов для ВУЗов и НИИ, а также возможность создания частных компаний. Частные компании возникали, как правило, из сотрудников лабораторий ВУЗов и НИИ. В связи с тем, что вопросам охраны интеллектуальной собственности в то время уделялось мало внимания, то имел место процесс «перетекания» проектов или наработок от НИИ в частные компании. Таким образом, в условиях неразвитого законодательства в части контрактного права и правообладания интеллектуальной собственностью, частные компании достаточно быстро стали обладателями квалифицированных кадров и результатами многолетнего труда лабораторий и НИИ. Частные компании могли противопоставить значительно более эффективную схему ведения бизнеса за счет большей мобильности и возможности более гибко управлять затратами. В итоге компании, начав с 3-5-10 сотрудников, научились вести бизнес и выживать в нелегких меняющихся условиях российской действительности. Произошло естественное рыночное сегментирование деятельности компаний, многие компании стали узко специализироваться. Сегодня региональные ИТ-компании, в основном, занимаются:

1. заказными проектными разработками на российских и зарубежных заказчиков;
2. дистрибуцией, внедрением и обслуживанием различных информационных систем;
3. разработкой собственных программных продуктов.

Если сравнивать количество компаний, занимающихся на региональном рынке исключительно разработкой ПО, с количеством компаний, занимающихся продажей компьютеров, то софтверных компаний получится в десятки раз меньше. Объясняется это тем, что производственный цикл разработки и поддержки ПО более длителен и рентабельность проектов, обычно, ниже. Ко всему прочему, очень часто бывает так, что из-за недостаточной компетентности клиент не всегда понимает за что он, собственно, должен платить деньги при разработке и поддержке ПО. Поэтому на рынке разработки ПО существует очень значительная разница в ценообразовании, она может отличаться в разы. Таким образом, можно сделать вывод о том, что региональный рынок услуг разработки ПО в части устойчивости цен пока не сформирован. Однако, ситуация с ценами начинает понемногу выравниваться. Этому способствует то обстоятельство, что рынок разработки ПО в отличие от рынка продаж техники не имеет барьеров в виде территориальных границ — разработчик ПО может работать, например, с клиентом из США, физически находясь где-нибудь в Тегульдете. Для заказчика не существует особой разницы в том кто на него удаленно работает. Соответственно, такая схема позволяет выравнивать цены или, по крайней мере, обозначать тенденции к повышению цен в России до уровня мировых.

Основная доля рынка оффшорного программирования сегодня принадлежит компаниям из Индии - около 60%. На долю стран из Восточной Европы и России приходится всего 3- 5% мирового рынка оффшорных разработок. Связано это с тем, что европейские страны существенно отстают от Индии в развитии рынка программных разработок на уровне государственно политики. Государственная политика Индии еще лет 15 назад была направлена на развитие ИТ-отрасли. В частности, ИТ-компаниям были предоставлены существенные налоговые льготы, за очень низкую плату были предоставлены помещения и скоростные линии связи. Система образования также была ориентирована на массовую подготовку ИТ-специалистов. Неоспоримое преимущество индийских компаний заключается в дешёвой рабочей силе и в том, что английский язык является официальным государственным языком. Если говорить об особенностях отечественных компаниях на оффшорной рынке, то конкурентным преимуществом наших компаний является способность предлагать нестандартные решения. К слабым сторонам относиться нечеткий менеджмент и недисциплинированность, что влечёт за собой невыполнение клиентских заказов в срок.