Разработка стратегии разного уровня

Поле «СЛиУ» (слабости и угрозы)

Работа с ВУЗами по подготовке специалистов позволит решить проблемы подбора персонала и недостаток специалистов востребованных технологий. Привлечение квалифицированного менеджмента, позволит разработать способы материальной и нематериальной мотивации сотрудников, это позволит увеличить эффективность проектного менеджмента, уменьшить зависимость от ведущих специалистов, решить проблему с уходом специалистов из организации. Выбор приоритетного направления бизнеса и более глубокое проникновение на данный рынок позволит укрепить позиции компании в данном направлении, что обезопасит Контек от недружественного поглощения мощными компаниями и снизит риски зависимости от ключевых заказчиков. Открытие sales- офисов в местах скопления заказчиков, позволит расширить клиентскую базу, тем самым позволит устранить угрозу зависимости от крупных заказчиков, их возможного слияния и поглощения, ведущих к смене ИТ-политики заказчиков. Развитие направления по оказанию консалтинговых услуг (в рамках регионального партнерства с ведущими игроками рынка, под из маркой), позволит фирме позволит преодолеть угрозы "стагнации на рынке финансового консалтинга" , так как компания будет осуществлять полный цикл услуг (консалтинг-разработка технического задания-разработка программного продукта- внедрение-сопровождение). Необходимо указать, что открытие офисов в Москве позволить решить проблему перебоев в каналах связи и техническом обеспечение, позволит также владеть глубокой информацией о рынках, технологиях и тенденциях."

Составим также оценочные  матрицы возможностей.

Анализируя матрицу  возможностей, основной упор для Контек необходимо делать на сотрудничество с ведущими российскими и зарубежными  компаниями, а также активно взаимодействовать  с местными государственными структурами.

Таблица 2.1.- Матрица возможностей для компании Контек

Согласно матрице угроз, Контек имеет наиболее серьезные  угрозы со стороны возможной смены  политики заказчиков в сторону других команд, а также возможного ухода  ключевых специалистов из компании.

Портфельный анализ бизнес единиц. Определение приоритетного направления бизнеса непосредственно связано с миссией компании. Если Контек выбирает путь «развития» клиента, то бизнес должен поворачиваться в сторону оказания консалтинговых услуг. Проведенные маркетинговые исследования показывают бурный рост рынка консалтинговых услуг и эта тенденция будет сохраняться. Необходимо сконцентрировать усилия компании на том, чтобы выйти на рынок консалтинга и закрепиться на нем. Рынок консалтинга Контек рассматривает с точки зрения разработки и внедрения корпоративных информационных систем компаний в финансовой сфере.

Для того, чтобы разрабатывать будущую стратегию, необходимо сначала определить положение организации и ее услуг (потрфеля) по отношению к возможностям отрасли в настоящий момент. Анализ проводится с использованием упрощенной методики, разработанной Бостонской консалтинговой группой. При анализе портфеля проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.

Таблица 2.2.- Матрица угроз для компании Контек

В настоящее время в портфеле услуг компании можно выделить следующие основные направления:

1. Корпоративные учетные системы. Включает в себя системы автоматизации бухгалтерского, управленческого и финансового учета, а также предоставление консалтингово-методических услуг, связанных с реинжинирингом бизнес-процессов при внедрении КИС. Направление делится на крупных, средних заказчиков и системы управления персоналом.
2. Системы для малого бизнеса. В основном, это отдельные программы, например по расчету зарплаты и систему бухучета, установленные на небольших предприятиях.
3. Направление автоматизации предприятий ЖКХ.
4. Заказные разработки для российских и зарубежных клиентов, связанные с автоматизацией учета на предприятиях и документооборота. Направление делится на 2 блока, которые курируются разными менеджерами.
5. Разработка специализированных программно-аппаратных комплексов.
6. Автоматизация гольф-клубов. В это направление входят услуги не только по разработке и поддержке ПО, но и дистрибуция ПО на рынке СНГ.
7. Создание, продвижение и аудит вэб-сайтов.
8. Графический дизайн. Услуги по разработке рекламных материалов, логотипов компаний, дизайн вэб-сайтов и т.д.

На рисунке представлена матрица БКГ для продуктов Контек. Эта матрица может помочь при формировании вариантов наполнения портфеля и выборе управленческих решений.

Рисунок 2.6.- Матрица БКГ по направлениям деятельности компании Контек

В данный момент в матрице БКГ для Контек, мы наблюдаем, что в секторе «звезд» достаточно мощно представлено направление КИС, которое в настоящее время выбрано как стратегическое. Однозначно необходимо развивать это направление, так как в этом секторе идет рост рынка, и направление имеет неплохие шансы на успех. В квадранте «вопросы» присутствуют некоторые направления, которые обеспечивают достаточно неплохие финансовые показатели отличные показатели роста рынка. Направления, относящиеся в категорию «вопросов» требуют высоких инвестиций со стороны, так как их производство связано с растущим рынком, но не дает высоких прибылей. Необходимо уделить особое внимание и постараться развить их до уровня «звезд» и «дойных коров».

В матрице присутствуют направления, отнесенные к группе условно «проблемных» - «собаки». Продукты, относящиеся к категории «собаки», являются, в основном, уходящими с рынка.

На первый взгляд, может показаться, что подобный набор портфеля говорит о недостаточной его сбалансированности. Однако, если обратить внимание на объемы выручки или доходности продуктов, представленных в «проблемных» квадрантах, то мы видим, что эти продукты не имеют какой-либо значительной доли в объемах реализации услуг Контек. Почему же эти продукты присутствуют в портфеле Контек? Во-первых, это устаревшие программные продукты, которые компания вынуждена поддерживать какое-то время, чтобы не потерять клиентов или подготовить клиентов к процессу перехода на новые продукты. К таким продуктам относятся системы для малого бизнеса, разработанные на DOS-платформе. Во-вторых, это продукты, которые по стратегическим причинам не могут быть в настоящее время выведены на рынок ввиду неготовности рынка. Например, это продукты для рынка автоматизации гольфа СНГ. Для того, чтобы не дать проникнуть на молодой рынок продуктам конкурентов, необходимо какое-то время принять инвестиционную стратегию, надеясь на будущие прибыли. Продукт «Контек-Сити» является также стратегически важным на растущем рынке ИТ-услуг для сферы ЖКХ.

На данном этапе, согласно матрице БКГ, целями Контек являются:

1. Развитие и обеспечение устойчивых продаж продуктов, относящихся к категории «звезд» - КИС. Необходимо как можно дольше обеспечивать жизненный цикл данной категории продуктов и минимизировать затраты по их поддержке и продажам. Это касается сервиса для корпоративных заказчиков. Необходимо продукты из категории «звёзд», перевести в категорию «дойных коров». Это направление консалтинговых услуг.
2. Для категории «вопросов» необходимо тщательно мониторить состояние рынка и, по возможности, перевести наиболее привлекательные для рынка продукты в категорию «звезд» или «дойных коров». Это продукты для индустрии автоматизации гольфа и рынка ЖКХ.
3. Категорию «собак» надо, по возможности, минимизировать в портфеле для того, чтобы уменьшить издержки.

          2.3. Выбор оптимальной стратегии предприятия

Согласно теории М. Портера, стратегия Контек относится к области определения стратегии, к которой относится фиксация определенного сегмента и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. Контек не стремится работать на всем рынке, а только на четко определенном сегменте, выясняя потребности рынка для тех направлений деятельности, где область компетенций Контека шире и глубже, чем у других компаний. В данном случае Контек должен стремиться минимизировать свои издержки, приблизив их к нулю. Компания обязательно должна строить свою деятельность на анализе потребностей клиентов, то есть в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Теперь следует отметить несколько альтернативных эталонных стратегий для дальнейшего развития Контек:

1. Стратегия концентрированного роста, а именно стратегия усиления позиции на рынке (лучшие позиции на существующем рынке).
2. Стратегия диверсифицированного роста, а именно стратегия развития услуг или стратегия горизонтальной диверсификации (новые услуги на существующем рынке). Следует также рассматривать стратегию конгломеративной диверсификации (плюс к существующему бизнесу работать над новыми услугами для новых рынков).

Согласно выбранным эталонным стратегиям следует сделать вывод, что лучшим вариантом для Контек является комбинация нескольких стратегий. Возможно, не стоит затрачивать много усилий на стратегии концентрированного роста - усиления позиции на существующем рынке услуг, потому что предоставляемые услуги и продукты очень быстро видоизменяются и фактически каждый раз превращаются в новый вид услуг для «старого» рынка. Это значит, что разумнее применять стратегию горизонтальной диверсификации и разрабатывать новые направления на существующем рынке. В определении стратегии горизонтальной диверсификации следует включить пункты, нацеленные на достижение конгломеративной диверсификации.

Все мероприятия по реализации стратегии горизонтальной и конгломеративной диверсификации должны быть направлены на достижение одной общей цели, ради которой и работает компания. Другими словами, цель реализации данной стратегии - увеличение доли рынка и получение прибыли для увеличения бизнес- эффекта работы компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящей работе рассмотрены теоретические аспекты и основные этапы стратегического планирования. Всесторонне представлен анализ формирования стратегического развития организации и одна из форм её реализации на примере ООО «Контек-Софт».

Сущность формирования стратегического поведения компании заключается в определении направления развития, разработке системы мероприятий по достижению реализации стратегии, а также оценке и контроле процесса выполнения стратегии.

Организация без стратегии - это уже разваливающаяся или развалившаяся организация, потому что, имея цель, она не имеет плана четко определенных действий для достижения этой цели, а потому существует большой риск, что цель в результате не будет достигнута.

В практической части данного исследования содержится материал по анализу среды "Контек", прописана миссия, основная цель и задачи компании.

По результатом исследования компании Контек были предложены следующие стратегии: