Разработка стратегии разного уровня

Заказные проектные разработки в части оффшор-программирования, обычно, не имеют узко специализированную специфику. Это связано с тем, что российский рынок отстает в своем развитии от зарубежного на 3-5 лет, т.е. работа на зарубежном рынке интересна своей новизной, и поэтому компании берутся за исполнение практически любых заказов для того, чтобы попробовать свои силы в различных рыночных нишах.

Заказные разработки на российском рынке имеют более выраженную специфику, многие ИТ-компании уже вышли на свои рыночные ниши и с успехом их разрабатывают. Это касается, прежде всего, тех проектов, которые связанны с отраслевой спецификой сибирского региона (нефтегазодобывающий, транспортный секторы и т.д.).

Наиболее популярно направление по внедрению и обслуживанию популярных информационных систем. Это - ERP-системы, системы документооборота, различные информационно-поисковые системы и т.д.

На региональном рынке разработкой собственных программных продуктов занимаются очень немногие компании. Связано это с тем, что вывод собственного продукта на рынок достаточно сложное и затратное мероприятие. По грубой оценке для расчета вывода продукта на рынок, получается, что затраты на создание ПО примерно в десять раз ниже, чем комплекс мероприятий по выводу продукта на рынок.

В целом, надо отметить, что региональный ИТ-рынок в последние годы бурно развивается. Этому способствуют приход на местный рынок крупных игроков из центра, связанный с нехваткой кадров в центральном регионе, а также принятая стратегия развития Томской области как инновационного центра. В инновационном развитии ТО кроме заявленных био/нано-технологий, администрацией ТО особое внимание уделяется ИТ- технологиям. Это оправдано, так как Томск является кузницей ИТ-кадров для всего региона. Кроме того, на региональном рынке уже сформирована инфраструктура в тесной взаимосвязи с ВУЗами, которая позволяет развиваться специализированным компаниям. К примеру, те ИТ-компании, которые в свое время имели стратегическое видение собственного развития и не гнались за сиеминутной вьподой, сейчас являются лидерами на региональном (а некоторые даже на российском) рынке, это: Элекард, Стек, Интант и т.д. Сейчас средняя численность сотрудников в региональных ИТ-компаниях-разработчиков ПО составляет 30- 50 сотрудников, а у лидеров рынка - до 800 сотрудников (компания Элеси) и 400 (компания Микран).

Рассмотрим элемента среды организации компании Контек. (см. приложение А). Прокомментируем некоторые составляющие сред организации. Макросреда косвенного прямого воздействия:

Клиенты. Контек предоставляет клиентам комплекс услуг по разработке, поддержке и сопровождению ПО собственной разработки, а также дистрибуции ПО.

                                                      

 

 

 

                                                                       Дистрибуция

Рисунок 2.1- Распределение портфеля компании по видам услуг

Услуги с точки зрения отраслевой направленности выглядят следующим образом:

Рисунок 2.2. Распределение портфеля компании в разрезе отраслевой направленности

Как видно из диаграммы в настоящий момент компания предоставляет в основном услуги клиентам в нефтегазовом секторе, финансовом и секторе спорта, притом эти доли приблизительно одинаковы — 25-30%. Это говорит о том, что за два последних года компания смогла частично реализовать стратегию диверсификации и распределить портфель услуг по различным заказчикам.

Партнеры. С партнерами отношения выстраиваются по выполнению совместных проектов, в которых Контек берет на себя разработку ПО, а партнеры - маркетинговую составляющую и распространение продукции. В некоторых проектах Контек и партнер участвуют для того, чтобы расширить сферу предоставляемых услуг совместно и дать клиенту более полное решение. Такой подход позволяет компаниям приобретать опыт в смежных областях, что положительно отражается на реализации совместной маркетинговой политики.

Конкуренты. Если говорить о региональных конкурентах, то они не столь остро конкурируют за клиентов, сколько за кадры. В связи с тем, что квалифицированных кадров на региональном рынке ограничено. Положение усугубляется устойчивым интересом к региону со стороны столичных компаний, которые организуют в Томске свои филиалы по сути перекупают специалистов у местных фирм, предоставляя им более выгодные условия. Можно с уверенностью предположить, что кадровая проблема станет еще более острой в самое ближайшее время.

Остро ощущается конкуренция со стороны столичных команд в корпоративном секторе. В связи с тем, что подавляющее большинство крупных компаний имеют штаб квартиры в центре, то вся борьба за заказы происходит там же. Региональные представительства холдинговых структур выполняют политику центра и борьбе за распределение заказов, необходимы партнерские отношения со столичными практически никак не влияют при выборе исполнителя. Т.о., чтобы принимать участие в командами или собственные представительства в центральном регионе.

На рынке оффшорных заказов наблюдается особо жесткая конкуренция в связи с тем. что в последнее время на этом рынке появляется все больше и больше компаний из Юго- Восточной Азии и стран Восточной Европы. На этом рынке наблюдается, в основном, ценовая конкуренция и отечественным компаниям приходится конкурировать с очень дешевыми разработчиками из ЮВА. Отечественные компании пытаются использовать свое конкурентные преимущества при реализации нестандартных проектов и сложных технологических решений. Именно эта ниша проектов является наиболее перспективной для рынка оффшорных разработок отечественных компаний.

Микросреда организации.

Кадры. На сегодняшний день команда компании "Контек-Софт" состоит из 107 штатных сотрудников, включая руководителей,;^; экономистов, менеджеров проектов, программистов, специалистов поддержки, веб-дизайнеров и т.д.

Стоить обратить внимание на данную диаграмму.

В структуре персонала компании выделяются штатные сотрудники и сотрудники, привлекаемые на исполнение проектов временно (фрилансеры).

Рисунок 2.3.- Структура персонала

Все сотрудники имеют, по меньшей мере, степень бакалавра вычислительной техники или другой соответствующей дисциплины. Отличительной особенностью Контек, как и других ИТ-компаний является то, что доля сотрудников с высшим образованием подавляюща.

Организация управления. В настоящее время компания имеет организационную структуру проектного типа с элементами сильной матрицы (см.Приложение №1). Переход к матричной структуре был осуществлен после анализа недостатков бывшей ранее линейно- функциональной структуры. Матричная организационная структура управления представляет собой структуру, построенную на принципе двойственного подчинения исполнителей. С одной стороны непосредственно руководителю функционального звена, в которой он постоянно работает, с другой стороны - руководителю вновь созданной службы для реализации какого- либо проекта. Матричная структура оказалась наиболее эффективна для проектного направления деятельности компании Контек.

Производство. Управление производством в Контек основано на проектном принципе. Элементы представлены в таблице.

Все эти элементы организации производственного процесса тесно взаимосвязаны. Контроль взаимодействия осуществляется менеджером по качеству, а выработка принципов - экспертным советом менеджеров. Надо отметить, что внедрение вышеназванных элементов организации производственного процесса явилось наиболее трудоемким, т.к. было связано с человеческим фактором. Программисты являются творческими личностями и очень тяжело становятся в жесткие и четкие рамки требований регламентов и различных положений. Однако, без внедрения организационно-производственных элементов невозможно повышение качества предоставляемых услуг, слаженная работа команд, быстрое выполнение проектов и внедрение повторяемых процессов с минимальными затратами.

Финансы фирмы. Компания в своей деятельности использует собственные финансовые ресурсы и достаточно редко пользуется привлеченными (кредитными) ресурсами. С точки зрения теории интенсивного развития бизнеса это не совсем правильно, т.к. подобный подход не способствует быстрому росту. Однако далеко не всегда рост масштабов бизнеса приносит соответствующие доходы его владельцам. В проектном бизнесе нет четкой связи между масштабом и доходами. Связано это с тем, что, проектный бизнес не является поточным и достаточно часто существуют межпроектные интервалы относительного бездействия, которые являются весьма затратными для компании. В небольших компаниях гораздо проще бороться с межпроектными интервалами, т.е. гораздо проще выстраивать непрерывный цикл и управлять затратами.

Для реализации крупных проектов Контек использует схема авансовых платежей со стороны заказчиков. Однако в последнее время намечается тенденция, тесно связанная с обострившейся конкуренцией на рынке, сокращения авансовых платежей со стороны заказчиков. Следовательно, компании для реализации крупных проектов в будущем придется пользоваться заемными внешними финансовыми ресурсами.

Маркетинг. Отдел маркетинга, в лице директора по развитию и штатного маркетолога создано в компании 2 года назад.

Необходимо отметить, что пока у персонала не хватает достаточной квалификации и навыков в проведении качественных маркетинговых исследований.

Проанализируем среду Контек методом SWOT. (см. Приложение Б, В)

При проведении данного метода было опрошено 3 эксперта:

1. директор компании
2. директор по развитию
3. независимый эксперт.

Экспертам необходимо было проранжировать каждый из параметров.

После проведения опроса выявлены следующие тенденции:

Рисунок 2.4.- Диаграмма слабые стороны

Как видно из диаграммы, дирекция компании адекватно воспринимают свои слабые стороны.

Наиболее слабыми сторонами  являются:

1. Отсутствие внятной кадровой политики (подготовка, подбор и удержание специалистов)
2. Относительно низкая эффективность проектного менеджмента

Угрозы

Рисунок 2.5 - Диаграмма угрозы

Самыми главными угрозами являются:

1. Слияния и поглощения у ведущих заказчиков, ведущих к смене ИТ-политики
2. Смена руководства у ведущих заказчиков, ведущих к смене ИТ-политики
3. Уход ведущих специалистов (перекупка заказчиками или конкурентами)

Такие угрозы как:

1. Стагнация на рынке финансового консалтинга и автоматизации
2. Конфликт с Albatros DS (перекупка команды, самостоятельный выход на рынок СНГ)

И другие считаются незначительными, то есть они не приведут к "краху компании", а вероятность их реализации минимальна.

Поле «СиВ» (силы и возможности)

Успешный опыт в крупных проектах, репутация надежного исполнителя, квалификация технического персонала, широкий спектр, непрямые продажи через консалтинг позволят занять четкую позицию в цепочке формирования добавочной стоимости. Развитие торговых представительств, предложения сотрудничества от крупных московских ИТ и консалтинговых компаний, поможет увеличить клиентскую базу компании, а также повысит известность компании, как аутсорсинг-исполнителя. Сотрудничество с крупными иностранными ИТ-компаниями позволит перенять их опыт, и разработать новые программные продукты, которые будут востребованы на российских рынках, аналогов которым в РФ не будет. Увеличение пропускной способности интернет- каналов, сплоченные команды компании, а также высокая квалификация технического персонала позволит компании расширить спектр услуг по web-решениям. Статус Microsoft Certified Partner, предложения сотрудничества от крупных иностранных ИТ компаний, реализация патентных перспектив разработок компании даст возможность увеличить степень проникновения на иностранные ИТ-рынки. Хорошие предложения в рамках компетенций компании, госзаказ позволят компании сконцентрироваться на ключевых направления бизнеса.

Поле «СЛиВ» (слабости и возможности)

В результате интеграции с ВУЗами по подготовке специалистов, а также предложений сотрудничества от крупных московских ИТ и консалтинговых компаний, компания сможет выстроить среднесрочную кадровую политику и снять остроту с привлечением новых кадров в новые проекты, что положительно отразится на эффективности проектного менеджмента. Концентрация ресурсов на ключевых направлениях позволит подготовить (перекупить) хороших управленцев среднего звена (под конкретные задачи), что отчасти решит проблему организационной рыхлости и управляемости компанией. Своевременное выявление новых веяний и технологий, перспективные разработки позволят обеспечить среднесрочные перспективы роста компании с минимальной зависимостью от текущей клиентской базы. Сертификация, позиционирование компании, как аутсорсер разработки ПО (непрямые продажи через консалтеров), позволят снизить зависимость от сегодняшних ключевых клиентов. Открытие торговых представительств в местах концентрации денежных потоков и информации, постоянный диалог с участниками рынка, поможет решить проблему "информационного голода" и территориальной удаленности от покупателей, позволит увеличит круг потенциальных заказчиков. Создание подразделения перспективных разработок, установление контакта с властью на волне ТВЗ поможет быстро реагировать на изменения внешней среды, а так же повлияет на решение проблемы по нецеленаправленной диверсификации и неглубокому проникновению на рынки. Наличие чёткой стратегии развития позволит сотрудникам ознакомиться с целями организации, и непосредственно со своими функциями, которые они должны выполнять для реализации стратегии. Развитие ИТ- сектора в регионе в связи со стратегией ТО, ТВЗ, приход интересных игроков позволит более глубоко изучать рынки, технологии, тенденции. Развитие гольф-индустрии в РФ позволит монополизировать рынок гольф-систем, увеличь прибыль от продажи данного программного продукта. Хорошие предложения в рамках компетенций компании позволит снизить нецеленаправленную диверсификацию, позволит более глубоко проникнуть на рынок."

Поле «СиУ» (силы и угрозы)

Мотивации персонала, как материальная, так и не материальная, (бонусы и премии, в зависимости от достижений работников, корпоративные мероприятия, стимулирование творческой активности работников), а также интеграция в ВУЗами по подготовке специалистов поможет в подборе нового персонала, тем самым решит проблемы кадрового голода в Томске. Высокая квалификация технического персонала, репутация надежного исполнителя, развитие торговых представительств поможет привлечению новых, надёжных заказчиков. В случае смены руководства компании-заказчика необходимо опираться на создавшийся имидж компании, как надёжного исполнителя, делая акцент на успешном участии в крупных проектах, известных клиентах в РФ, квалифицированный персонал и специализацию в некоторых рыночных нишах. Избежание налоговых претензий, за счёт подбора квалифицированного работника в области финансового менеджмента и налогообложения. Защита интеллектуальной собственности, за счёт развития внутренних процессов по обеспечению безопасности. Усиление финансовой независимости!! а также увеличение стоимости компании, оградит её от поглощения более крупными фирмами- разработчиками. Усиление конкурентных преимуществ, разработка перспективных технологий за счёт сплоченной команды, квалифицированных кадров, маркетинговой стратегии. Разработка, внедрение и реализация программного продукта на российском и зарубежном рынке в равных пропорциях оградит компанию от возможных негативных воздействий, в результате падения курсов иностранных валют. Репутация надёжного исполнителя, осознанная мотивация персонала, развитие процессов и качества менеджмента, поможет избежать конфликта с Albatros DS. Создание подразделения перспективных разработок в компании позволит снизить риск востребованности на рынке других технологий.