Разработка стратегии развития маркетинговой деятельности в ИП Фрункина салон красоты "Га. Ма. "

Поэтому инвестиционная привлекательность (ИП) салонов красоты - 50%, т.е. шансы  успеха и провала равны. При этом ИП расширенных салонов - 60% (их спасает  более широкий перечень услуг  и, как следствие, более обширная клиентская база).

Виды предприятий индустрии  красоты.

Существует два вида предприятий  индустрии красоты:

1. Открытый

2. Закрытый

К открытому виду относится  большинство существующих предприятий. Их отличает доступность услуг.

В закрытых предприятиях услуги предоставляются строго ограниченному  кругу клиентов и на определенных условиях.

Классы предприятий индустрии  красоты.

На вопрос: “какого класса Ваше предприятие? ” владельцы и управляющие салонов чаще всего отвечают: “цены у меня самые высокие в городе, значит у меня элитный салон”. Цены на услуги являются не основой для определения класса, а отражением его, (см. табл.1)

Различают предприятия:

1. эконом - класса

2. бизнес - класса

3. VIP - класса.

2. Анализ внутренней среды  организации

2.1 Оценка сильных и  слабых сторон

Сильные стороны:

1. Стабильное финансовое  состояние.

2. Наличие квалифицированного  персонала, что позволяет оказывать  услуги на высоком уровне.

3. Хорошая мотивация сотрудников.

4. Развитая информационная  система и систематизация документооборота.

5. Низкая текучесть кадров.

6. Наличие налаженных партнерских  отношений.

7. Высокое качество предоставляемых  услуг.

8. Индивидуальный и гибкий  подход к каждому клиенту.

9. Система скидок.

Слабые стороны:

1. Отсутствие проектного  отдела.

2. Недостаточная рекламная  политика.

3. Низкий уровень менеджмента.

2.2 Построение SWOT-матрицы  и разработка возможных стратегий  развития

SWOT-матрица строится для  установления линий взаимосвязи  между сильными и слабыми сторонами  компании и внешними возможностями  и угрозами. С помощью этой  матрицы, проводится SWOT-анализ, т.е.  определяется стратегическая обстановка, в которой находится компания, и формулируются её дальнейшие  стратегии.

SWOT-анализ ИП Фрункина салон красоты "Га. Ма." представлен в Таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1.

SWOT-анализ ИП Фрункина салон красоты "Га. Ма. "

 

Возможности 

Угрозы 

 

 

1. Наличие налаженных партнерских  отношений.

 

2. Способность использовать  новые технологии, что позволит  привлечь дополнительные группы  клиентов.

 

3. Неудовлетворенный спрос  на услуги некоторых специалистов.

 

4. Улучшение демографической  ситуации.

 

5. Государственное регулирование  конкуренции в отрасли.

 

6. Появление новых технологий.  

1. Появление конкурентных  преимуществ у конкурентов.

 

2. Отсутствие барьеров  вхождения в отрасль. 

 

Сильные стороны 

 

 

1. Стабильное финансовое  состояние.

 

2. Наличие квалифицированного  персонала, что позволяет оказывать  услуги на высоком уровне.

 

3. Хорошая мотивация сотрудников

 

4. Развитая информационная  система и систематизация документооборота.

 

5. Низкая текучесть кадров.

 

6. Наличие налаженных партнерских  отношений.

 

7. Высокое качество предоставляемых  услуг

 

8. Индивидуальный и гибкий  подход к каждому клиенту

 

9. Система скидок. 

Квалификация персонала  и высокое качество услуг может  обеспечить расширение сегмента потребителей

 

Неудовлетворенный спрос  на услуги некоторых специалистов, способствует к расширению ассортимента услуг и привлечение новых  клиентов.

 

Появление и использование  новых технологий формирует конкурентное преимущество компании и позволяет  фирме еще более эффективно работать на рынке.  

Индивидуальный подход к  потребителю, позволит сформировать лояльное поведение потребителей по отношению  к данной компании и этим повысить свою конкурентную силу

 

Наличие квалифицированного персонала и высокое качество услуг при появлении новых  конкурентов позволит сохранить  конкурентные преимущества  

 

Слабые стороны 

 

 

1. Отсутствие проектного  отдела.

 

2. Задержка выплат по  заработной плате.

 

3. Недостаточная рекламная  политика.

 

4. Низкий уровень менеджмента. 

При отсутствие четкого взаимодействия внутри организации может привести потери информации и принятия неправильных решений, к ухудшению отношений с партнерами (4-1)

 

Задержка выплат по заработной плате может снизить производительность труда и мотивацию персонала, что приведет к снижению качества предоставляемых услуг и в  результате отпугнет потенциального потребителя  и следствием будет утеря возможного освоения нового сегмента рынка (2 - 2;

 

3) 

Задержка выплат по заработной плате может привести к уходу  специалистов из компании к конкурентам (2-1)

 

Низкий уровень менеджмента  и появление новых конкурентов  может значительно уменьшить  конкурентную позицию фирмы. (4-1,2).

 

Недостаточная рекламная  политика может привести к потери потенциальных клиентов и ослаблению конкурентных преимуществ. (3-1,2)  

 

 

2.3 Матрица БКГ

Определяем положение  ИП Фрункина салон красоты "Га. Ма." на рынке салонного бизнеса с помощью матрицы БКГ.

Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) - инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге.

Рис.2.3.1 Матрица БКГ

Из матрицы БКГ видно, что салон красоты "Га. Ма." находится в квадрате со знаком "$" (дойная корова), т.е. преобладает высокая доля на рынке, но низкий рост темпа объёма продаж. Для получения оптимального результата "дойных коров" необходимо беречь и максимально контролировать.

Глава 3. Миссия, стратегические цели ИП Фрункина салон красоты "Га. Ма." и выбор стратегии

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение организации и её философию. Миссия салона красоты "Га. Ма." - с помощью сильной команды специалистов и использования профессиональных средств в области эстетики и медицины помогать нашим клиентам быть более здоровыми и красивыми! Полное удовлетворение потребностей клиентов должно позволить компании получить оптимальную прибыль, а персоналу - достойное и справедливое вознаграждение.

Исходя из этих наиболее важных функциональных зон компании можно  составить иерархически упорядоченную  совокупность целей организации (т.е. "дерево целей"), которая в конечном итоге будет способствовать достижению миссии ИП Фрункина салон красоты "Га. Ма." (см. рис.1.):

Рис.3.1 Дерево целей ИП "Фрункина" салон красоты "Га. Ма. "

Средства для достижения поставленной цели:

1. Увеличение числа постоянных  клиентов

1.1 Расширение ассортимента  услуг

1.1.1 Изучить предложения клиентов

1.1.2 Заполнить свободные места квалифицированными специалистами

1.2 Закупить оборудование для новых процедур

1.2.1 Осуществление оплаты  курсов и семинаров для мастеров

2. Увеличение продаж сопутствующих  товаров

2.1 Привлечение новых клиентов

2.1.1 Осуществление рекламы  в СМИ (Газеты, журналы, радио).

2.1.2 Разработка наружной  рекламы (вывеска перед салоном  с логотипом салона и списком  оказываемых услуг)

2.1.3 Осуществление гибкой  ценовой политики (скидки постоянным  клиентам - 5%; скидки на продукцию  старой коллекции - 10%; скидки по  праздникам (3%)).

2.1.4 Разработка интерьера  салона (приятная отделка стен  и потолков, удобная мебель, интересные  декоративные вещи)

3. Удовлетворение потребности  организации в квалифицированных  кадрах

3.1 Повышение квалификации  мастеров

3.1.1 Оплата курсов и  семинаров

3.1.2 Проведение мастер-классов

3.2 Совершенствование стимулирования  мастеров

3.2.1 Организация корпоративов

3.2.2 Разработка системы  мотивации

Стратегия - это долгосрочное направление развития организации касающееся вида деятельности, средств, взаимоотношений внутри организации и позиции в окружающей среде, что приведет организацию к ее цели.

Основная задача нашего салона, увеличить долю объема продаж на рынке  до определенного процента не снижая при этом цены.

Поэтому для привлечения  наибольшего количества клиентов в  салон цели приходится достигать  несколькими путями:

Через рекламу представлять более

привлекательный образ услуги;

повышать квалификацию мастеров;

создавать новые предложения  и услуги для клиентов;

Поэтому салон красоты "Га. Ма." реализует стратегию дифференцирования.

Стратегия Дифференцирования  позволяет получить конкурентное преимущество за счет производства уникальных товаров (услуг), таких, которые не производят конкуренты.

Стратегия дифференциации означает не только, что нужно чем-то отличаться от других. Предложение для продажи  самых ненадежных и конструктивно  несовершенных для отрасли товаров  не приведет к хорошему положению  и преуспеванию на рынке. Ключом к  успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая  ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену и если издержки контролируются, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности. Центральным в этой стратегии  является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый  набор качеств и соответственно назначать цену. Если успех достигнут, то определенная группа покупателей  на этом сегменте рынка не будет  рассматривать товары, предлагаемые другими компаниями, в качестве заменителя продукции. Можно создать группу постоянных покупателей, почти что мини-монополию.

Поэтому для достижения конкурентных преимуществ салону красоты "Га. Ма." необходимо внедрить новые услуги, которые пользовались бы спросом.

Так же ИП Фрункина салон красоты "Га. Ма." реализует стратегию внедрения новшеств. Организации, придерживающиеся данной стратегии, сосредоточивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта.

Глава 4. Обоснование эффективности  предполагаемого проектного мероприятия

В рамках выбранных стратегий  салон красоты "Га. Ма." планирует:

· мероприятия по совершенствованию  структуры управления

· расширение видов услуг

· реализация рекламных мероприятий

4.1 Расчет эффективности  мероприятий по совершенствованию  структуры управления

Таблица 4.1.1 - Затраты на введение новой должности бухгалтера.

 

№ 

Наименование 

Затраты, т. р.  

 

Единоврем.  

Текущ.  

 

1.  

Офисная мебель 

25  

 

2.  

Компьютер 

20  

 

3.  

Канцелярские принадлежности  

2 

 

4.  

Затраты по оплате с начислениями в год  

240 

 

Итого 

287 

 

 

 

Планируется приобрести необходимое  оборудование за 45 т. р.

 

Заработная плата бухгалтера будет составлять около 240 т. р. в  год.

 

Что бы оценить эффективность  данного мероприятия, предлагается рассчитать объем дополнительной выручки:

 

?V = Vn x в, ?V =7500 x 0,02 = 150 т. р.

 

 

Где в - относительный прирост  объема реализации услуг в %

 

Дополнительный объем  прибыли составит:

 

?П = ?V - ? З

 

?П = 150 - 45 = 105 т. р.

 

 

В результате проведения мероприятия, удалось разгрузить директора и  окупить затраты на введение должности  бухгалтера, при том, увеличив прибыль, которая имеет тенденцию к  росту.

4.2 Расчет эффективности  от расширения видов услуг

Расширение видов услуг  в салоне красоты "Га. Ма." не потребует больших финансовых вложений. Необходимое оборудование использовалось только на 50%. С повышением квалификации мастеров, стало возможным использовать потенциал оборудования на 100%.

Таблица 4.2.1 - Затраты на повышение  квалификации персонала

 

№ 

Состав затрат 

Сотрудники, проходящие курсы, чел.  

Затраты, т. р.  

 

1.  

Курсы повышения квалификации парикмахеров 

2 

28 

 

2.  

Курсы повышения квалификации косметолога 

1 

9,8 

 

3.  

Курсы повышения квалификации мастеров по маникюру и педикюру 

1 

8 

 

Итого 

4 

45,8 

 

 

 

В затраты массажного кабинета, было зачислено купленное помещение  и оборудование для оказания услуг. Заработная плата массажиста составляет в среднем 300 т. р. в год.

 

С расширением услуг косметологического кабинета, планируется взять на работу еще одного мастера, средняя заработная плата которого будет ровняться 300 т. р. в год.

 

Показатели, связанные с  расширением видов услуг, приведены  в табл.4.2.2.

 

Таблица 4.2.2 - Планируемые  показатели по расширению видов услуг

 

Прирост объема реализации услуг  составит:

 

1. Парикмахерский зал

 

?V = 650 x 143 + 5000 x 69 +3000 x 72 = 653,9 т. р.

 

 

2. Косметологический кабинет

 

?V=600 x 160 + 800 x 200 + 500 x 120 + 500 x 200 + 750 x 180=551 т. р.

 

 

3. Кабинет маникюра и  педикюра

 

?V = 650 x 190 + 650 x 172 + 650 x 197 = 363,3 т. р.

 

 

4. Массажный кабинет

 

?V = 690 x 1000 + 550 x 145 + 1200 x 90 = 877,7 т. р., У ?V = 2445,9 т. р.

 

 

Прирост прибыли составит:

 

1. Парикмахерский зал

 

?П = 650 x 143 x 0,15 + 5000 x 69 x 0,1 + 3000 x 72 x 0,1 = 228,8 т. р.

 

 

2. Косметологический кабинет

 

?П = 600 x 160 x 0,1 + 800 x 200 x 0,15+ 500 x 120 x 0,1+ 500 x 200 x 0,1 + 750 x 180 x 0,15 = 330,6 т. р.