Разработка стратегии управления персоналом

 В эту же группу  проблем входят вопросы труда  и техники безопасности, которые  решаются в комплексе с эргономикой  и технической эстетикой. И,  наконец, вопросы охраны окружающей  среды и, в первую очередь,  воздействие техники, технологии  и общих условий труда на  здоровье и жизнь работников  фирмы.

В системе управления персоналом в организации вступает в работу группа, которая занимается развитием  кадрового потенциала фирмы. Она  занимается вопросами технического и экономического обучения персонала, переподготовкой и повышением квалификации работников, занимается проблемами кадрового резерва, поддерживает контакты с внешними источниками, пополняющими организацию профессиональными кадрами - учебными профессиональными заведениями, биржами труда, фирмами, занимающимися выявлением и подготовкой талантливых руководителей и специалистов высшего ранга.

В данном случае речь идет о  фирмах, которые специализируются на том, что отслеживают творческий рост выпускников университетов  и колледжей в течение нескольких лет с момента получения ими  диплома. Фирмы включают их в свою картотеку и наблюдают за их продвижением по службе. При этом учитывается  несколько моментов. Во-первых, диапазон и характер выполняемых работ. Если выпускник университета или колледжа пришел на работу в фирму четко  по той специальности, которую он получил в образовательном учреждении, и несколько лет работает только в этом направлении, он, практически, исключается из числа претендентов на высокую руководящую должность .

 То же самое происходит  и с претендентами, которые  сделали неплохую карьеру, но  в рамках одной фирмы и при  более или менее однотипной  профессиональной деятельности. Большими  преимуществами при рекомендации  на выдвижение или назначение  на высокий руководящий пост  или на должность ведущего  специалиста обладает человек,  который показал неплохие результаты  в различных сферах деятельности, при работе в разных фирмах, достаточно сильно отличающимися  сферами своей деятельности.

Большая и важная работа кадровой службы в системе управления персоналом организации - планирование и контроль деловой карьеры, профессиональная и социально-психологическая оценка кандидатов на вакантные должности, адаптация работников к условиям труда в организации и, особенно, к адаптации при резком изменении  ситуации: на рынке, в технике, технологии, в структуре и качественных параметрах выпускаемой продукции, при реорганизации 

Анализ и развитие форм стимулирования труда в системе  управления персоналом в организации  состоит из многих видов работ. Прежде всего, это нормирование труда и  тарификация работ, разработка систем оплаты труда. Разрабатываются различные  формы морального поощрения и  решаются вопросы их использования: когда, для кого, в каких вариантах. Проводится периодическая оценка кадров, тестирование, аттестация с позиций  потенциальных потребностей фирмы  в кадровых ресурсах с учетом стратегии  и тактики фирмы. Эта же группа занимается вопросами управления трудовой мотивации работников. И, наконец, здесь же разрабатываются формы участия работников в прибылях фирмы и ее капитале: простое использование части прибыли на дополнительное поощрение, выплату премий работникам; распределение части акций среди сотрудников фирмы (бесплатно, в виде поощрения) с последующей выплатой дивидендов по ним и т.д.

Кадровая служба в рамках системы управления персоналом организации  занимается также вопросами оказания юридических услуг, в частности, решением спорных вопросов трудовых отношений, решением правовых вопросов хозяйственной деятельности. А в  случае необходимости она же проводит согласование распорядительных документов по управлению персоналом: положений  об отделах и службах, должностных  инструкций, регламента режима труда  и отдыха, трудовых контрактов и  соглашений и прочих вопросов подобного  рода.

 Как мы видим, комплекс  работ по управлению персоналом  и объем функций, прав и обязанностей  кадровой службы очень большой.  Для того чтобы выполнить весь  этот объем работ и допустить  минимальное количество ошибок  и сбоев, в организации должны  быть разработаны стратегия и  тактика кадровой политики.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Особенности  систем управления персоналом

Организационная структура  стратегического управления персоналом предприятия отражает сложившиеся  внутри него целевую, организационную  и функциональную структуры, особенности  разделения видов деятельности, объединение  их в рамках различных подразделений, а также интеграцию структурных  компонентов и этих подразделений  в единое целое.

Первым этапом построения такой структуры является проектирование деятельности персонала, которое зависит  от многих факторов:

• количества уровней управленческой иерархии, особенностей целевой, организационной  и функциональных структур на каждом из них;

• квалификационных требований к персоналу на каждом уровне по выполнению работ;

• индивидуальной части  работы, выполняемой отдельным сотрудником, и кооперативных связей с другими  сотрудниками;

• степени влияния содержания работы на сотрудника;

• необходимости наличия  обратной связи от конечного результата;

• необходимости развития и обучения сотрудников для выполнения работы;

• используемых методов  и технологий проектирования и управления организационными изменениями.

Таким образом, внутренняя жизнь  организации во многом зависит от проектирования работы, обусловливающей  необходимость ее регулярного проведения.

Вторым этапом в формировании системы стратегического управления, в первую очередь, организационной  структуры управления персоналом организации, является выделение ее структурных  подразделений, иерархически связанных  и находящихся в постоянном производственном взаимодействии по реализации стратегии. При этом определяют организационные  размеры структурных подразделений, их права и обязанности, систему  взаимодействия и информационной связи  с другими подразделениями. Для  каждого подразделения формулируют  задачу, оговаривают необходимые  полномочия и ресурсы.

Обычно любая система "сопротивляется" изменениям, особенно тем, которые касаются принципов  ее построения. Поэтому проектирование организационной структуры управления персоналом должно предусматривать ее способность к перестройке, "желание" модифицироваться в соответствии с внешней и внутренней средами, потребностями бизнеса. Организационная структура управления персоналом должна соответствовать стратегической цели и стратегии ее достижения, не быть более сложной, чем это необходимо для ведения бизнеса. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения количества уровней иерархии управления кадрами. Рост предприятия обусловливает возникновение новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться. Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации.

Количество структурных  единиц и их взаимное расположение в иерархии управления зависят от техники и технологии, используемых в организации. Организационная  структура управления персоналом должна быть построена так, чтобы способствовать успешному проведению технико-технологического и соответствующего кадрового обновления. В значительной мере она зависит  от отношения к ней со стороны  менеджеров, готовности их к введению нетрадиционных форм управления людьми. Высококвалифицированные и склонные к творчеству работники предпочитают организационные структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности, а работники, выполняющие рутинные операции, — простые и традиционные структуры.

Динамизм внутренней среды  также является весомым фактором, определяющим организационную структуру  управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней  наблюдаются незначительные изменения, то могут применяться структуры, обладающие малой гибкостью и  требующие больших усилий для  их изменения. При значительной динамичности внутренней среды организационная  структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации  и наличие больших прав у структурных  подразделений в принятии управленческих решений.

Стратегия управления персоналом оказывает наиболее заметное влияние  на выбор организационной структуры. При реализации новой стратегии  необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, и при необходимости провести соответствующие изменения.

Таким образом, в зависимости  от того, как спроектирована структура  стратегического управления персоналом, как распределяются в соответствии с целевой структурой функции  и задачи между подразделениями  и отдельными работниками, насколько  обоснованно практикуется делегирование  полномочий, складываются необходимая  организационная культура, степень  доверия и демократии в управлении организацией.

Качество работы системы  управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки на одного специалиста, т. е. от интенсивности его труда. Согласно рекомендациям специалистов, эта нагрузка должна составлять не более - человек на одного работника  кадровой службы. Наиболее близки к  такой нагрузке кадровые службы крупных  промышленных и торговых фирм. Некоторые  американские компании за последние  лет пошли по пути уменьшения количества управленческих работников и уровней  управления. Так, в компании "Форд" сократили примерно  % штатных  должностей. Однако простое сокращение количества рабочих мест на среднем  уровне управления еще не решает проблем  сокращения численности и удешевления  содержания управленческого персонала. Это имеет смысл только в случае изменения организационной структуры  управления персоналом в целом, так  как наряду с сокращением численности  управленцев необходимо перестроить  систему информационных потоков  и технологию принятия решений. В противном случае освободившиеся места снова окажутся занятыми.

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3.Виды стратегий  управления персоналом

 

Стратегия и тактика кадровой политики в рамках системы управления персоналом, разрабатываются по нескольким направлениям сразу. Прежде всего, решаются вопросы ориентации кадровых служб  и персонала на новые задачи и  функции. Большую озабоченность  вызывают в настоящее время вопросы  мотивации труда.

В условиях меняющегося содержания труда и искажения (изменения) трудовой мотивации приходится много заниматься вопросами выработки стиля управления, его многовариантности с учетом возможных конкретных условий и ситуаций, с учетом меняющихся социальных задач. В рамках системы управления персоналом разрабатываются новые методы социально-психологического тестирования работников, групп и коллективов в целом, вырабатываются методы диагностики и раннего обнаружения конфликтных ситуаций и психологической напряженности в группах. Составляются планы повышения квалификации работников, их технического, экономического и социально-психологического обучения и переподготовки. Определяются основные направления и методы компенсации с учетом изменения характера и содержания труда, повышения требований к квалификации, к объему общих и профессиональных знаний сотрудников.

 Немалое место при  разработке стратегии и тактики  системы управления персоналом  занимают вопросы формирования  корпоративной культуры, традиций  и ритуалов фирмы, повышения  ее имиджа. Работнику очень приятно  работать в фирме, которая пользуется  всеобщей известностью, а ее товары, работы, услуги высоко ценятся потребителями за их хорошее качество. Но и фирме очень важно положительное (или хотя бы нейтральное) отношение работника к самой фирме и той работе, которую он выполняет. Если работник недоволен своей работой, имеет какие-то претензии к фирме, к ее деятельности и часто высказывает это недовольство в своем коллективе и, что еще хуже, на стороне, это может плохо отразиться на внутренней трудовой атмосфере и на внешней репутации фирмы.

 Методы управления  персоналом в зависимости от  принятой стратегии условно можно  сгруппировать следующим образов:

- административные (ориентированные  на определенные мотивы человеческого  поведения - осознание необходимости  трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

- экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);

- социально-психологические,  базирующиеся на использовании  «формальных факторов мотивации  - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

 Последние особенно активно применяются в менеджменте японских компаний. Их успешный опыт охотно заимствуют американские и западноевропейские компании: в частности, благодаря использованию японского подхода, получившего название "уплотненная технология" (по мнению многих специалистов, именно он будет определять организацию производства в (XI в.).

Кадровая политика (механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоенного коллектива, способного адекватно реагировать  на постоянного меняющиеся требования рынка) преуспевающих западных компаний, которая носит комплексный характер, включает множество направлений. Имеются в виду: организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т.д.

Особое место в кадровой политике занимает планирование, в  задачи которого входят: определение  количественного и квалификационного  состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности  сокращения лишнего персонала; поддержание  знаний персонала в соответствии с требованиями организации и  обеспечение развития кадров; расчет финансовых затрат на запланированные  кадровые мероприятия и т.д.; стимулирование повышения производительности труда  и создание условий для удовлетворенности  рвотой.

 Успех управления трудовыми  ресурсами напрямую зависит от  уровня квалификации занятого  в службе персонала. Отечественная  практика свидетельствует, что  уровень образования, профессиональная  подготовка и компетентность  кадровиков на госпредприятиях  недостаточно высоки, возрастной  состав неблагоприятен, уровень  оплаты труда низок. Переход  к акционерной и частной собственности  обусловил улучшение качественного  состава работников служб управления  персоналом, омоложение кадровой  структуры, повышение уровня образования,  профессионализма, соответственно  изменились восприятие новых  идей, методы работы с персоналом, возросла заинтересованность в  результатах труда.