Разработка управленческих решений

Все это определяет потребность  в структуре, которая способна выявлять и извлекать выгоду из творческого богатства и многообразия. Особенности индивидуального творческого потенциала проявляются в способе работы творческой организации. Организации, которые позволяют своим членам проявлять их творческие способности, ведут себя творчески.

Имеется ряд направлений, по которым индивидуальный и организационный творческий потенциал соединены или взаимосвязаны.

Общий творческий потенциал  организации в очень большой степени ограничен объемом, в котором ее члены способны к индивидуальному творческому поведению. Организация может иметь довольно небольшой творческой потенциал. Однако реальная проблема заключается не том, что этот потенциал слишком мал, а в том, что он не развивается и не используется.

Ценность творческого  потенциала организации. Творческие способности членов организации имеют тенденцию использоваться в интересах этой организации в объеме, в котором он явно оценен. Чем больше организация демонстрирует служащим, что определенное поведение необходимо и ценится, тем более вероятно, что служащие продемонстрируют это поведение.

Создание творческой структуры системы управления. Стимул к творчеству можно обеспечить непосредственно с помощью создания соответствующей организационной структуры. Творческие организации имеют гибкую адаптивную структуру, которая способствует творческому поведению. Система управления должна стимулировать принятие рисков, выдвижение полезных, оригинальных идей.

Найм на работу или  развитие. Любая организация имеет возможность поиска и найма на работу новых членов, которые будут особенно творческими. Это очень полезная стратегия в таких областях, как разработка дизайна изделия, исследование и развитие или маркетинг. Здесь традиционно использовали прием на работу как повышение творческого потенциала организации. Использование этого метода позволяет активизировать выдвижение творческих идей. Даже старые идеи извне могут быть очень творческими и производительными, когда принесены в новую ситуацию. Новые участники организации могут обеспечивать стимул развития и предлагать новые пути деятельности. Это позволит преодолеть сложившуюся в организации рутинную практику решения проблем.

Имеются также препятствия в  использовании найма на работу для  наращивания творческого потенциала. Они проявляются прежде всего в виде практических ограничений на объем, в котором этот потенциал может использоваться.

Наем на работу наиболее полезен в периоды роста организаций. Наем новых членов организации – дорогостоящее дело. Если увеличение численности персонала организации оправдано ее расширением и ростом, это действительно будет разумной стратегией. Улучшение творческого потенциала организаций в принятии решений позволяет увеличить объем прибыли при ограниченном росте используемых ресурсов.

Наем творческих людей  на работу имеет тенденцию подчеркивать их специальный статус. При этом организация рассматривает творческий потенциал как удел немногих, а не большинства, что неверно.

Оценка творческого  потенциала. Существует ряд достаточно эффективных методов проверки и оценки имеющегося творческого потенциала. Большинство организаций фактически их не использует. Предпочтение отдается изучению характеристик творческого поведения потенциальных новичков.

Результаты работы, ее производительность часто зависят от возможностей, условий производства. Творческий потенциал специалиста, который работал в «творческой» организации, может быть хорошо оценен, потому что он более творческий и поэтому желательнее, чем кто-то, работавший в нетворческой организации. Организация, желающая улучшить собственный творческий потенциал наймом на работу извне, могла не заметить или недооценить своих собственных служащих, если им не дали возможность реализовать и развить их творческий потенциал.

Наем большего, чем  «только» творческого потенциала. Только при очень специфических обстоятельствах наниматели полагают, что творческий потенциал является основным качеством, которое они ищут в новых работниках организации. Обычно оценка потенциала занимает определенное место в перечне требований к работнику. Многие из этих характеристик являются еще более важными. Например, творческий инженер обычно нанимается из претендентов, которые отбираются сначала по их техническим способностям. Маловероятно, что творческий потенциал также будет первостепенным или решающим фактором в большинстве решений по найму на работу специалистов в области финансового анализа, управления персоналом, технологий.

Наем на работу творческих личностей  может использоваться для расширения или обогащения общего потенциала организации. Для основной части персонала творчество должно остаться, по существу, деятельностью, выходящей за рамки общепринятого. Это в полной мере удовлетворяет традиционным представлениям о творческой деятельности. В соответствии с такими представлениями непосредственно творческая деятельность выходит за рамки общепринятого; ее выполняют специальные, а иногда особенные люди.

В настоящее время идет переход  к признанию того, что творческая деятельность:

· может ожидаться от значительно большей доли служащих,

· является необходимой частью работы по управлению на регулярной основе и в большом объеме.

Это требует изменений в представлении менеджеров, анализа различных подходов обеспечения такого творческого поведения. Суть нового представления заключается в том, что:

1) все члены организации способны  к намного более творческой  деятельности, чем они это делают в настоящее время;

2) это требует и соответствующего  изменения подхода.

Организации могут поощрять и должны развивать творческое поведение своих работников с помощью стратегии творческого управления.

Этот аспект был рассмотрен еще  Д. Мак-Грегором. Он назвал «теорией X» традиционное представление о поведении работников и соответствующий подход в деятельности менеджера. Обычно работники стремятся уклониться от работы, неохотно принимают ответственность, неинициативны, с недостатком амбиций, эгоцентричны и сопротивляются переменам. В этих условиях задача менеджеров состоит в усилении контроля и наказаний таких работников, обеспечении детальной регламентации деятельности подчиненных.

Д. Мак-Грегор полагает это представление и традиционные подходы управления ошибочными. Он доказывает, что поведение служащих и менеджеров, поддерживающих теорию Х, представляет изученную реакцию на организационные обстоятельства и силы, на систему, которая минимизирует, а не максимизирует человеческий потенциал.

Управление должно принять стиль, который основан на более точном представлении о человеческом потенциале. Д. Мак-Грегор назвал его «теорией Y». В соответствии с этой теорией он полагает следующее.

· Расход физических и умственных усилий в работе так же естественен для человека, как игра или отдых.

· Внешний контроль и угроза наказания – не единственные инструменты мотивации усилий исполнителей для достижения целей организации. При эффективном делегировании полномочий исполнители осуществят самоуправление и самоконтроль в достижении целей и выполнении работ, которые им поручены.

· Участие в постановке целей и определении способов их достижения является инструментом удовлетворения потребностей высших уровней – достижения, признания, самореализации.

· Большинство людей учится при соответствующих условиях не только принимать, но фактически искать ответственность.

· Обычные люди, а не только выдающиеся личности, обладают способностью проявлять относительно высокую степень воображения, изобретательности и творческого потенциала в решении организационных проблем.

· В условиях современной индустриальной жизни интеллектуальный потенциал среднего человека используются только частично.

 

Управление как творческая деятельность

 

Некоторые ситуации при принятии решений  не требуют высокого уровня творческой деятельности ни от ЛПР, ни от их подчиненных. Однако число таких ситуаций уменьшается. Быстрые и глубокие экономические и технологические перемены в отдельных регионах и во всем мире приводят к постоянному усложнению взаимоотношений между бизнесом и обществом. Все это актуализирует потребность в творческом потенциале и новшествах, изменениях традиционного представления об управлении. Важнейшей функцией управления наряду с такими традиционными, как планирование, организация, мотивация и контроль, становится инновативность (креативность) – созидание и использование новшеств, нововведений.

Потребность в росте творческого  потенциала и его эффективном  использовании теперь широко признается. Знание и идеи, полученные из поведенческих наук, активно используются руководством для поощрения творческого поведения.

Благосклонные стили управления обеспечивают формирование среды, в которой ЛПР  выдвигают творческие и оригинальные идеи. Действия по формированию такой  среды могут включать ряд шагов:

· Выражение доверия, внимательное выслушивание, оказание поддержки, демонстрация одобрения.

· Установление равноправных отношений в деятельности по выработке идей.

· Оптимизм в оценках результатов творческой деятельности, стремление видеть ценность в том, что предложено, сосредоточиваясь на положительных аспектах идеи.

· Защита уязвимых начал идеи.

· Предположение, что все предлагаемые идеи выдвинуты для достижения целей организации. Поиск доказательств верности идей только на стадии их анализа и оценки.

· Приоритет – новизне подходов, общим чертам, а не деталей, выдвижению и развитию идеи, а не оценке ее реализуемости, осуществимости.

Повышение уровня творческого потенциала исполнителей требует, чтобы менеджеры  сами были все более творческими. У подчиненных должно признаваться наличие реальных способностей вносить свой вклад в понимание и решение проблем. Такое признание и причастность сами по себе являются сильными мотиваторами. Творческий потенциал выявляется путем разрешения исполнителям активно вносить свой вклад в достижение высших целей организации. Творческим является менеджер, который распознает ценность человеческих ресурсов и в полной мере использует это в принятии решений.

Развитие творческих и инновационных  способностей зависит от существующих в организации систем контроля и вознаграждения, стилей управления, которые поощряют творческие подходы к решению проблем.

4.3. Методы  активизации выработки альтернатив

 

В настоящее время разработано  множество операционных методов, позволяющих лицам и группам максимально использовать их творческие возможности в различных аспектах решения проблем и принятия решений. Эти методы применяются для устранения или уменьшения препятствий творческим действиям. Так же, как и наличие определенной цели в решении конкретных проблем, их использование должно способствовать формированию климата, благоприятного для реализации творческого потенциала в процессе принятии решений.

Основными правилами  применения методов, использующих творческий потенциал, являются следующие.

1. Отделение суждений  и оценки от выработки идеи. «Способом» прекращения потока идей является критическая оценка определенных идей в процессе их выдвижения. Результатом этого будет сокращение числа предлагаемых идей из-за отрицательной обратной связи в форме критического анализа выдвигаемых идей. Многие коллективные методы использования творческого потенциала включают экзотические «системы наказаний» за попытки оценивать идеи во время периода их разработки. Здесь разделяют периоды выдвижения идей и их оценки. При этом не обязательно, чтобы в каждой из стадий (выдвижения идей и их оценки) принимали участие различные специалисты, поскольку число творческих работников, творческий потенциал организации всегда ограничены.

2. Рассмотрение всех выдвинутых идей. Другой «надежный способ» сокращения потока идей – отказ рассматривать и оценивать некоторые из выдвинутых идей.

Все выдвинутые идеи, даже очевидно неосуществимые, должны рассматриваться в равной степени и оцениваться по единым критериям. Поэтому большинство методов включает в качестве существенного момента определенный способ регистрации всех идей.

Для обеспечения творческого характера  деятельности по выдвижению альтернатив  необходимо создание комплекса условий. Некоторые из них приведены на рис. 58.

Установление срока  для выполнения задания. Продолжительность выполнения определенного задания меняется от ситуации к ситуации. Однако всегда необходимо устанавливать реальные сроки, ограничивая доступное время для выполнения заданий.

Выбор места для творческой работы. Работающие над проблемой не должны отвлекаться и прерывать деятельность по внешним причинам. Необходимо полное сосредоточение на решаемой проблеме. Прием посетителей, телефонные звонки губительны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 58. Условия для  эффективного творчества при выдвижении альтернатив

 

Использование средств для визуализации и фиксирования выдвинутых идей. Если идеи не зарегистрированы, то они потеряны. Краткосрочная память ограничена по объему. Она способна удерживать и оперировать ограниченным числом фактов, процедур. Поэтому важно использование внешних приспособлений для фиксации и сохранения большого числа идей. Некоторые люди при выдвижении идей работают эффективнее при использовании таких визуальных средств, как макеты, графики и схемы. Внешняя регистрация также позволяет идеям распространяться. При этом увеличиваются шансы создания хорошей идеи или улучшение выдвинутой ранее.

Начало процедуры –  выполнение заданий, позволяющих снизить  психологическую напряженность. Вначале у членов группы возможны чувство неопределенности, обеспокоенность или неудобство. В этих условиях полезно расслабиться или выполнить предварительную работу, которая поможет справиться с неопределенностью (например, упорядочить документы). Некоторые группы для снятия психологической напряженности успешно использовали физические упражнения и игры.

Откажитесь от работы, когда творческая энергия исчезает. Творческие методы только тогда работают хорошо, когда использующие их менеджеры полны энтузиазма и имеют достаточную мотивацию. Методы прежде всего предназначены для преодоления или снижения препятствий к творчеству. Они могут стимулировать индивидуальный энтузиазм, однако не могут заменить его. Когда энергия снизилась, переходите к следующей фазе или заканчивайте работу.