Разработка управленческих решений

 

Минимальный уровень  риска

 

Оценка меры риска, особенно на предварительной  стадии, является довольно сложной. Простой и эффективный метод такой оценки – определение наихудшего результата, который может быть получен, если будет принята данная альтернатива. Тогда ставится вопрос: готова ли организация принять такое последствие? Результаты двух альтернатив А и Б показаны на рисунке 74. Выбор Б мог бы быть предпочтен из-за ожидаемых выплат, его риск «нижней стороны» мог бы стать слишком большим для компании.

Полезная мера риска альтернативы – рассеивание его возможных  результатов; наиболее удобная мера рассеивания – стандартное отклонение. Но она одна недостаточна для оценки. Сказать, что одна альтернатива имеет стандартное отклонение в 100 руб., а другая – в 1000 руб. – не означает ничего без, знания ожидаемого результата каждой альтернативы. Стандартное отклонение в 100 руб. могло бы относиться к альтернативе, которая имеет ожидаемую выплату 10 руб. и которая является поэтому опасной альтернативой, принимая во внимание, что стандартное отклонение в 1000 руб. могло бы относиться к альтернативе, чья ожидаемая выплата -1 млн. руб. Наиболее удовлетворительный метод выражения распространения последствий для целей оценки – соотношение ожидаемой выплаты. Наиболее общая форма такого метода – коэффициент отклонения (КО) распределения, где:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 74. Распределение результата для двух альтернатив

 

Риск и неопределенность могут  быть критическими факторами при  оценке уязвимости альтернативы. Но хотя мы и подчеркиваем значение оценки и предпочтительное определение  меры неопределенности, мы не подразумеваем, что менеджеры должны получать пассивное представление о неопределенных результатах. Если оценка раскрывает потенциально отрицательный «неопределенный фактор» (например, потеря контракта или повышение эксплуатационных расходов), ЛПР не должно «пожимать плечами и утешать себя мыслью, что даже если плохой результат произошел, он сделал правильное решение на основе информации, которую имел в то время». Наиболее находчивые менеджеры будут совершать любые действия, необходимые для противостояния отрицательному фактору или результатам. Маловероятно устранить неопределенность в решениях или включить ее в оценку. Но она изменяет вопрос ЛПР: «Какие будут последствия при выборе этой альтернативы, если наихудшее случится?» – на следующий: «Выбрав эту альтернативу, что мы должны были сделать, чтобы уменьшить негативные результаты самого плохого случая?»

Любая альтернатива, включающая риск, может быть оценена с точки  зрения ожидаемых выплат и риска  представленным распределением возможных результатов. Рисунок 75 показывает четыре альтернативы – A, B, X и Y, – изображенные на диаграмме со значениями уровня риска и ожидаемых выплат в качестве осей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 75. График риска-результата

 

Левая верхняя часть диаграммы  представляет нежелательную область, где альтернативы имеют низкие ожидаемые выплаты, но высокие риски. Нижняя правая часть диаграммы содержит чрезвычайно привлекательные альтернативы, которые дают высокие выплаты и включают небольшой риск. Между этими двумя экстремумами найдется линия, представляющая комбинации риска и лучших выплат, на которые можно надеяться в конкретном решении. Выборы X и Y содержатся в этом наборе, иногда называемом эффективной границей. Любой выбор, который помещен на линию, называется доминирующим над любым другим выбором, который находится в левой верхней части диаграммы. Таким образом, выбор X доминирует над выбором А (X дает лучшие выплаты при том же самом риске) и выбор Y доминирует над выбором B (Y дает те же выплаты при меньшем риске).

 

Портфельный подход к  риску

 

Активные участники фондовых рынков оценивают риск индивидуальных проектов в контексте их соотношения с рисками других инвестиций. Организация, которая уже имеет отдельные проекты с высокими рисками, не хочет брать другие высокорисковые проекты. И наоборот: организация с безопасными, но низкоприбыльными проектами может быть заинтересована в высокодоходных инвестициях с более высоким уровнем риска. Поэтому основой оценки должен быть весь портфель решений организации (рис. 76).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 76. Приоритеты выбора альтернатив при консервативном (П1)

и рискованном (П2) портфелях

 

Содержание портфеля операций определяется уже принятыми, но еще не реализованными решениями. Риск всего портфеля определяется рядом факторов (см. рис. 77).

Предположим, что на две альтернативы оказывает влияние на одно и то же множество неконтролируемых факторов. Если поступления от одной альтернативы снижаются, то так же будут вести себя и выплаты от другой альтернативы. Но если неконтролируемые факторы влияют на две альтернативы в противоположных направлениях, то сокращение выплаты от одной будет сопровождаться увеличением выплат по другой. Мы не можем исключить риск при выборе определенной альтернативы. Однако можно и необходимо таким образом пополнять инвестиционный портфель, чтобы факторы риска дополнительной инвестиции не были теми же или не изменялись синхронно с факторами риска имеющегося портфеля. Иными словами, необходимо учитывать, в какой мере риски от инвестиций являются коррелированными. Выбор дальнейших альтернатив, риски которых подобны существующим инвестициям, увеличит риск всего портфеля. Но выбор инвестиций, извлекающих выгоду от воздействия факторов, которые угрожают существующим инвестициям, уменьшит общий риск портфеля.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 77. Факторы, определяющие риск портфеля решений

 

Оценка будущей  гибкости

 

Другой путь взаимовлияния решений  заключается в ограничении диапазона выборов или «мест для маневра» в будущих решениях. Например, менеджер купил специальное оборудование, которое способно выполнить одну в настоящее время важную и частую операцию с большой эффективностью, а также немного других операций. Способность организации справиться с различными комбинациями операций будет серьезно снижена. Это не означает, что решение купить специализированное оборудование было обязательно неправильным. Однако оно ограничивает будущий выбор альтернатив. Если имеется альтернативный выбор, который не ограничивает то, что может быть выполнено в будущем (особенно если неопределенность высока), то должна рассматриваться долгосрочная гибкость вместо краткосрочной эффективности.

6. Выбор альтернатив

 

6.1. Общая характеристика  фазы выбора

6.2. Формулировка  ограничений и критериев

6.3. Стандарты  для сравнения

6.4. Мера реалистичности  альтернатив

6.5. Процесс  выбора

 

6.1. Общая характеристика фазы выбора

 

Фаза оценки приводит нас к моменту  в процессе принятия решений, когда  последствия выбора каждой альтернативы по возможности исследованы, определены и точно оценены.

Фаза выбора включает формирование взгляда или мнения на варианты решений, объяснение предпочтений каждого из них и, наконец, решение, какую из альтернатив выбрать.

Граница между стадиями оценки и  выбора редко бывает четко видна. Нелегко исключить определение  выбора во время оценки вариантов. Поэтому ЛПР не должно игнорировать влияние, которое фаза оценки оказывает на выбор. Например, надо осуществить выбор между несколькими вариантами инвестиций. При выборе характеристик каждой альтернативной инвестиции (риски, прибыль и так далее) надо учесть, какие из этих характеристик будут наиболее важны при выборе. В процессе принятия решений необходимо исключить предубеждения, субъективизм при выборе характеристик определенной альтернативы и оценке приоритетов.

Выбор сам по себе очень короток. Все, что он