Разработка управленческих решений

 

Перед оценкой должны быть:

· определены цели и установленные исходя из них реальные критерии решений,

· хорошо поняты проблемы и контекст решений,

· идентифицированы альтернативы, из которых будет сделан выбор.

Характер решения определяется рядом факторов (рис. 62).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 62. Факторы, влияющие на характер решения

 

 

Как правило, всегда имеется несколько  признаков решения. Существует сравнительно немного реальных решений, которые могут быть оценены при помощи единственного признака. Не существует «универсального» списка признаков оценки. Можно говорить о системе признаков, включающих две подсистемы общих и специфических признаков (рис. 63).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 63. Признаки оценки альтернатив

Специфические признаки определяются конкретными особенностями решаемой задачи. Например, при оценке качества продукции используются такие показатели, как безотказность, ремонтопригодность, долговечность, надежность. При приеме на работу необходимо оценить общую и профессиональную подготовку работника, опыт работы, творческий потенциал.

Общими признаками при оценке альтернативы являются ее выполнимость, приемлемость и уязвимость.

Выполнимость альтернативы – степень трудности ее реализации, оценивается необходимыми затратами времени, усилий и ресурсов.

Приемлемость определяет меру продвижения к целям при выборе данной альтернативы. Это, например, доход, который мы получим при выборе этой альтернативы.

Уязвимость альтернативы указывает меру риска, который мы принимаем, выбирая эту альтернативу (рис. 64).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 64. Оценка альтернатив

 

5.2. Оценка  выполнимости альтернатив

 

Реализация любой альтернативы связана с использованием ресурсов организации. При этом можно выделить альтернативы, которые требуют и которые высвобождают ресурсы. Например, альтернатива отказа от действий освобождает ресурсы, которые использовались бы в других альтернативах. Такая альтернатива с точки зрения ресурсов всегда осуществима. Если для осуществления альтернативы необходимо ресурсов больше, чем имеется в наличии или может быть получено, то данная альтернатива неосуществима.

 Оценка выполнимости альтернативы означает выяснение соответствия объема и ассортимента требуемых ресурсов доступным ресурсам или тем, которые могут быть получены.

Например, при оценке величины производственной мощности в течение периода реализации альтернативы анализируется соответствие имеющейся производственной мощности совокупному объему деятельности, включая ранее установленные задания и новый объем работы по реализации оцениваемой альтернативы (рис. 65).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 65. Оценка выполнимости альтернативы

 

Оценка требуемых навыков  исполнителей

 

Для успешной реализации каждой альтернативы организация должна обладать различными навыками. Если для реализации альтернативы требуется деятельность, очень схожая с обычными действиями организации, то, вероятно, необходимые навыки уже имеются. Если реализация альтернативы вовлекает организацию в совершенно новую сферу деятельности, то необходимо определить требуемые навыки и оценить их соответствие уже имеющимся.

В качестве примера рассмотрим небольшое  проектное бюро. До настоящего времени оно специализировалось в проектировании локальных систем теплоснабжения жилых домов, в том числе по контрактам с мэрией. К бюро обращается мэрия с предложением контракта на большую систему теплоснабжения для промышленных предприятий и жилья. Контракт включает разработку технико-экономического обоснования и проекта комплекса, а также управление его строительством. Предлагаемая работа по объему намного больше той, которую бюро когда-либо выполняло. Это потребует найма большого количества инженеров и проектировщиков, а также – впервые – вовлечения в руководство реализацией проекта.

Первый вопрос, стоящий перед  бюро: имеется ли достаточный опыт, чтобы справиться с этим видом работы? Проблема заключается в определении типов необходимых навыков. Для этого организация должна разбить навыки, необходимые для всей работы, на следующие группы навыков, необходимых:

· в разработке технико-экономического обоснования (ТЭО),

· в разработке проекта,

· в руководстве реализацией проекта по созданию системы теплоснабжения промышленных предприятий и жилья,

· во взаимодействии с мэрией.

В таблице 9 показаны результаты исследования имеющихся навыков организации. Бюро должно теперь решить, как заполнить  пробелы в опыте.

 

Таблица 9

 

Требования  к опыту для создания регионального  комплекса

 

Опыт	ТЭО	Проект	Управление проектом	Взаимодействие с мэрией
Локальные системы теплоснабжения жилья	Большой опыт	Большой опыт	Нет опыта	Большой опыт
Крупная региональная система	Нет опыта	Немного опыта	Нет опыта	Нет опыта

 

Оценка потребности  в мощностях

 

Определение потребности в мощностях включает детализацию объемов ресурсов – людей, средств, производственных площадей, материалов и т.д., – требуемых для каждой альтернативы. Число людей и требуемых средств будет зависеть от объема работы, который необходимо выполнить для осуществления альтернативы. Это фактически означает оценку времени, необходимого для исполнения входящих в определенный вариант альтернативы решения задач. В случае с бюро задача заключается в оценке объема работы, которую необходимо выполнить для реализации предложенного проекта.

Организация определяет объем работы, необходимый для выполнения каждой части проекта на весь период до его завершения. В результате можно  наложить совокупную рабочую нагрузку для предложенного проекта на существующие обязательства по выполнению определенных работ и имеющиеся мощности. Рисунок 66 показывает, как выглядел бы совокупный уровень рабочих нагрузок до конца проекта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 66. Совокупные рабочие  нагрузки до конца проекта

 

Сравнивая совокупную потребность с существующей мощностью, можно увидеть, когда возникает потребность в новых мощностях. В рассматриваемом примере в первые двадцать месяцев проекта потребность в производственной мощности вдвое превышает существующие мощности организации.

 

Оценка финансовых требований

 

Для операционных решений оценка потребности  в финансовых ресурсах и возможности удовлетворения этой потребности включает исследование одноразовой стоимости, например, покупной цены машины. Для стратегических решений может потребоваться экспертиза результатов каждой альтернативы в отношении требований финансовых ресурсов для всей организации. В этом типе решения часто требуется моделировать поток наличности в течение рассматриваемого периода времени. Вычитая из общего притока наличности общий ее отток по соответствующим периодам времени, получаем чистый объем финансов, требуемых для этой альтернативы (табл. 10).

 

Таблица 10

 

Приток, отток  и требования наличных по периодам проекта (тыс. руб.)

 

Потоки финансов	Периоды (по полугодиям)
	0	1	2	3	4	5	6	7	8
Притоки наличности	0	1000	1000	1000	1000	2000	0	0	3000
Отток наличности	1050	800	970	950	700	200	200	200	300
Чистый поток наличности по периодам	-1050	200	30	50	300	180	-200	-200	1700

 

Вначале выясняется предполагаемый график платежей от клиентов и другие поступления, образующие приток наличности. Затем определяются и детализируются затраты на персонал, технические средства и офисное помещение. Эти затраты происходят в течение расчетного периода и составляют отток наличности. Результирующие наличные требования показаны в табл. 10. Максимум финансовых требований в 1 050 тыс. руб. приходится на первые шесть месяцев проекта. Далее финансовые требования медленно уменьшаются в течение двух лет. После этого проект обеспечивает большой чистый приток наличности. Этот анализ не включает результаты процентных платежей при использовании заимствованных средств.

 

Мера изменения в  требованиях ресурсов

 

Оценка выполнимости альтернативы с точки зрения навыков, совокупных мощностей и выполнимого финансирования может привести к выводу о ее осуществимости. Однако даже если все эти ресурсы могут быть получены организацией самостоятельно, степень изменений в общем размещении ресурсов организации может оказаться столь велика, что альтернатива должна быть оценена как неосуществимая.

В примере мы полагали, что фирма  могла бы получить все требуемые  ресурсы самостоятельно; может принимать  опытных работников и самостоятельно финансировать проект, пока он не покроет расходы. Все же организация может считать проект неосуществимым, поскольку это вызовет рост объема ее операций более чем в два раза за шесть месяцев. Это создаст слишком большую деформацию собственных мощностей организации. Фирма может желать роста, но может не справиться с таким высоким ростом. Таким образом, альтернатива оценена как неосуществимая не по абсолютному уровню требований ресурсов, а по степени изменений в требованиях ресурсов.

 

Мера степени соответствия

 

Типология соответствия альтернативы существующей деятельности включает оценку соответствия по ряду характеристик (рис. 67).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 67. Типология соответствия альтернатив

Важная характеристика любой альтернативы – степень ее соответствия нормальной ежедневной деятельности организации. Это характеристика меры соответствия деятельности, которая следует из выбора определенной альтернативы, и совместимости с существующим в настоящее время способом использования ресурсов. При определении требований к ресурсам выяснялось, может ли организация сделать это? Здесь выясняется, может ли она сделать это без ущерба или отвлечения от текущих действий? Альтернативы с высокой степенью соответствия могут даже улучшать существующие действия, например, дополняя имеющиеся навыки, полнее используя существующие мощности. Альтернативы с недостаточным соответствием ухудшают текущие действия, требуя либо новых навыков, отличных от тех, которые используются сейчас либо имеют другие цели.

Альтернатива с хорошим маркетинговым соответствием заполнит очевидный пробел в ассортименте товаров (услуг), использовании существующих каналов распределения или потребует очень похожих политик по продвижению для существующих товаров. Альтернатива с недостаточным соответствием по маркетингу требует деятельности, отличной или изолированной от нынешней таким образом, который умаляет существующие усилия маркетинга.

Например, продавцу дорогой высококачественной обуви предлагают экономически привлекательную сделку: купить по оптовой цене дешевые и качественные ботинки. Операция может быть привлекательна сама по себе, однако если бы продавец стал реализовывать эти ботинки через существующие фирменные магазины, это подвергло бы опасности его имидж продавца высококачественной дорогой обуви и оттолкнуло бы существующих клиентов. Тогда альтернатива, кажущаяся экономически эффективной, будет иметь недостаточное соответствие по маркетингу.

Альтернатива с хорошим операционным соответствием требует действий в пределах существующего набора характеристик деятельности. Недостаточное операционное соответствие кончается, когда альтернатива требует, чтобы действия соответствовали более чем одной операционной цели. Например, предположим, что фабрика производит узкий ассортимент товаров в очень большом объеме и по относительно низкой цене. Любая альтернатива, которая изменяет операционную цель финансовой минимизации, плохо соответствует существующим действиям. Если рекомендовано предложить новое изделие, конкурентоспособное по многообразию условий поставки вместо стоимости, то потребуются иные действия при тех же самых средствах.

Альтернативы могут иметь хорошее соответствие в одной функциональной области и плохое соответствие – в другой. Часто такие альтернативы предложены тем функциональным подразделением в организации, которое извлечет большую выгоду от хорошего соответствия. Опасность состоит в том, что выгоды в одной области могут привести к отрицательным последствиям в других. Например, расширение ассортимента изделий может иметь такие значительные преимущества в маркетинге, что отрицательные последствия в других областях (увеличение запасов, новые программы по обучению, проблемы контроля производства и т.д.) будут полностью компенсированы.

 

5.3. Оценка  приемлемости альтернатив

 

Приемлемость альтернативы – та мера, в которой ее выбор и реализация обеспечивают достижение целей организации. В значительной степени критерии приемлемости зависят от целей конкретного решения. Однако могут быть полезны два обобщения:

- оценка операционного импульса  альтернативы;

- оценка финансового импульса  альтернативы.

Оценка операционного  импульса. Все решения имеют операционные последствия. Структура операционных целей должна служить основанием для оценки операционного импульса каждой альтернативы (рис. 68).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 68. Оценка операционного  импульса

 

Необходимо оценить влияние  выбора конкретной альтернативы на:

· техническую спецификацию – увеличение вероятности того, что услуга или товар, который дает альтернатива, будет ближе к тому, что хотят клиенты. Например, лучшее амбулаторное лечение, лучшие товары, лучшие блюда в ресторане и так далее;