Развитие организационной культуры инновационного предприятия (на примере ФГУП «Государственного космического научно- производственного

Культура-понятие коллективное, представляющее собой нечто общее для какой-либо группы людей, связанных определенной социальной организацией [54, с.19]. Общение, коммуникации являются почвой для возникновения культуры в организации. Таким образом, мы начинаем говорить об организационной культуре.

Зарубежные и отечественные ученые предлагают большое разнообразие трактовок понятия организационной культуры 
(см. приложение 1).

На наш взгляд, наиболее полное определение культуры дал Эдгар  Шейн, согласно которому "организационная культура – это совокупность основных побуждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, – которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам" [59, с.74].

В середине 20-х-начале 30-х годов  Э. Мейо, провёл Хоторнский эксперимент, в итоге которого выявил, что социальные нормы и ценности организации влияют на производительность труда, а значит, культура в организации занимает одну из первых ролей в ней. Выводы Э. Мэйо содержали положения о важности наличия общих ценностей, объединяющих людей [34, с.101].

Эмпирическое изучение культуры организации провел американский ученый М. Далтон в 50-х гг ХХ века [60]. Он изучал естественное возникновение культур и субкультур, исходя из разных потребностей сотрудников.

В конце 1960-х годов в США публикуется ряд трудов, в том числе Д. Хэмптона и X. Трайса, в которых уже не рассматривается признанный факт существования культуры в организациях, а уделяется внимание разнообразным принятым традициям, обрядам и ритуалам [17, с.74].

Ряд исследований У. Оучи, Т. Дил и А.Кеннеди в начале 80-х годов рассмотрели организационную культуру как один из факторов эффективности и успеха организации [33, с.121].

Проблема организационной культуры к концу 80-х гг. XX в. стала одной из главных в вопросах управления организациями в США и Западной Европе [43, с. 126].  Это  связано, прежде всего, с появлением на международном рынке довольно сильного конкурента в области наукоемкой продукции: телекоммуникаций, информационных технологий, электроники, автомобилестроении и т. д - японских фирм.

Практики и теоретики управления США и Западной Европы были одними из первых, кто обратил внимание на организационную культуру как  нематериальный фактор успешной конкуренции  в силу их экономического благополучия, которое потребовало от производителей поиска новых способов привлечения потребителей [55, с.79].

Большее распространение, в силу простоты, получил вышедший в начале 90-х  гг. труд Э. Шейна "Организационная культура и лидерство". Автор книги занимает первое место среди специалистов, проводящих исследование структуры организационной культуры. Анализируя структуру корпоративной культуры, он предложил выделить 3 ее уровня: поверхностный (или символический), подповерхностный (или внутренний) и глубинный (см. рисунок 1) [59, с.35].

Рисунок 1 - Структура организационной культуры Э.Шейна.

Познание  культуры организации начинается с  первого, "поверхностного", или "символического", уровня (уровень артефактов) , включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные 5 чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). В широком смысле артефакты- это все созданное человеком, что не присуще природе [59, с.35-40]. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда можно расшифровывать и интерпретировать в терминах культуры организации. 
           Те, кто пытаются познать культуру организации глубже, затрагивают второй, "подповерхностный" уровень или провозглашаемые ценности . На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Это главные элементы культуры, они представляют собой набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо. Этот набор предполагает ранжирование по важности, правильности и значимости целей, предпочтений и приоритетов организации.

 Ценности - центральный элемент организационной культуры, определяющий специфику всех остальных моментов "человеческого аспекта" организации: индивидуальных и групповых интересов, межличностных и групповых отношений, мотивации и т.п. На основе системы ценностей формируются организационные нормы, которые выступают в качестве регуляторов служебного поведения [40, с.91].  
Третий, "глубинный" уровень , включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения, мысли и чувства, направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Модель Э.Шейна наглядно демонстрирует, как культура может анализироваться на нескольких уровнях, соответствующих той или иной степени очевидности культурного явления для наблюдателя.

Многие исследователи, работающие в рамках функционального подхода, полагают, что сущность организационной культуры наиболее полно можно раскрыть в перечислении ее функций [37].

Безусловно, организационная культура является весьма сложной и многофункциональной системой, поэтому приоритетность отдельных функций может меняться в зависимости от типа организационной культуры, ее целей, этапа развития, влияния параметров внешней среды и т.п. вместе с тем, общая совокупность функций организационной культуры остается неизменной и включает в себя следующие функции:

1.Познавательная. Эта функция позволяет работнику реализовать в рамках организационной культуры такие личностные мотивы, как склонность к анализу и научным исследованиям, определить свое место и статус в коллективе, «найти себя», свое предназначение в мире, свои сильные и слабые стороны.

2. Ценностно-образующая. Назначение этой функции заключается в формировании у людей взглядов и отношений к смыслу жизни и правильному пониманию тех ценностей, которые предлагает окружающий мир.

3.Коммуникационная. Через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения осуществляется установление и использование эффективных коммуникационных потоков. Путем разработки эффективных коммуникаций усиливается вовлеченность каждого работника в дела организации, в решаемые ею проблемы.

4.Нормативно-регулирующая. Данная функция задает регулирующие нормы поведения работников, делая это поведение предсказуемым и управляемым. Благодаря развитию этой функции у работников вырабатывается чувство приверженности к организации.

5.Мотивирующая.  Принадлежность к сильной организационной культуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, образцовые доброжелательные отношения, продуманная система материального  и социального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, будучи частями организационной культуры, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персонала предприятия.

6.Инновационная. Это внешняя функция, помогающая организации выжить в условиях конкурентной борьбы, занять передовые позиции в экономике. Основу ее составляет система целей, ориентированная на потребности клиентов, готовность к риску и внедрению инноваций, социальная ответственность. Результатом ее является создание позитивного имиджа организации и завоевание высокого авторитета, как у поставщиков, так и у потребителей.

7.Стабилизационная. Эта функция заключается в развитии системы социальной стабильности в организации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, роста сплоченности коллектива [27, с.47].

Таким образом, в рамках каждой функции с помощью организационной культуры решается ряд задач, обеспечивающих эффективную организацию трудового процесса.

Наиболее  часто организационная культура рассматривается как система общепринятых и разделяемых работниками организации ценностей, убеждений, правил, норм поведения. Она представляет собой композицию базовых постулатов, положений, принимаемых и разделяемых членами организации [36, 115]. Основные составляющие организационной культуры следующие:

Ценности организации – мощный регулятор индивидуального и группового поведения персонала, отображающий жизненные принципы, цели организации и выбор личностью способов их реализации [20, с.62-63]. Ценности, как правило, передаются не путем формальных процедур, а более тонкими методами- с помощью историй, мифов, метафор. Организации с сильной культурой имеют сложные и богатые системы ценностей.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения  членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций [33, с. 71].

Свойства организационной культуры базируются на следующих существенных признаках: всеобщность, неформальность, устойчивость [36, с.132].

Всеобщность организационной культуры выражается в том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых в организации и пронизывает все виды отношений как внутри организации, так и при взаимоотношении с внешней средой.

Неформальность организационной культуры определяется тем, что ее функционирование практически не связано с официально установленными в приказном порядке правилами жизни организации. Неформальность является причиной того, что параметры и результаты воздействия культуры невозможно измерить при помощи количественных показателей [59, с.113].

Устойчивость - базируется на традициях. Становление любой организационной культуры требует длительных усилий со стороны управляющих и предпринимателей. Однако, будучи сформированными, ценности культуры и способы их реализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих в организации.

Анализ типологии организационной культуры поможет разобраться в существующих подходах к изучению организационной культуры. Существует несколько подходов к типологии организационной культуры. Каждый подход использует определенные критерии для анализа организационной культуры, позволяющие выделить ведущие тенденции жизнедеятельности различных предприятий [11, с.42].

Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Коллектив  индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо оттого, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Коллектив людей, которые не рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент всегда прав. Суть этой культуры- обслуживание клиента, стремление угодить ему (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни).

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи  - такой тип организационной культуры характеризуется высоким риском, предельно высокими инвестициями, медленной обратной связью, длительным процессом принятия решений, жизнестойкостью и долговременной перспективой (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Организационная культура ,где люди мало рискуют, и получают медленную обратную связь. Основное внимание сотрудников и руководства на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты). 

Р. Акофф анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.

1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор - пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).