Развитие персонала

сильные и слабые стороны  кандидата;

профессиональный опыт, навыки и знания;

готовность к обучению, ориентация на развитие;

готовность к сотрудничеству;

мотивация, трудовые ценности;

инициативность, готовность брать на себя ответственность;

ориентация на достижения;

уровень самооценки, уровень  притязаний.

Иногда в Обществе практикуется собеседование напрямую с руководителем  структурного подразделения. Оно может  проводиться сразу после интервью с юрисконсультом либо в другое назначенное  время. Целесообразность такой встречи  определяет юрисконсульт, руководствуясь установленной в компании процедурой отбора. В ходе встречи с руководителем  структурного подразделения в значительной степени уточняются профессиональные навыки кандидата, его психологическая  совместимость, выясняются организационные  вопросы.

В основном в Обществе отбирают по следующим критериям:

отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях руководитель предпочитают более высокое образование. Но эти характеристики увязывают с успехами на работе, и критерий образованности непременно сравнивается с требованиями выполняемой работы. Руководитель изучает продолжительность и содержание образования, его соответствие предлагаемой работе;

практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому предпочтение отдается найму работников с опытом.

Чаще всего причинами  отказа при приеме на работу в ОАО  «Сибирьтелеком» после проведения собеседования являются следующие  негативные характеристики:

Плохое личное впечатление.

Слишком агрессивен, подавляет  окружающих («все знает»).

Не способен ясно выразить свои мысли (плохое произношение, грамматика).

Не планирует свою карьеру (нет целей и намерений).

Мало интереса и энтузиазма (пассивный, безразличный).

Недостаточно уверенности  и уравновешенности (нервный, легко  смущается).

Избегает участия в  деятельности.

Чересчур много значения придает деньгам (интересуется только тем, где предложат больше).

Плохие успехи в обучении (получал только переходной балл).

Не хочет начинать с  нижней ступени (ожидает слишком  многого и слишком быстро).

Извиняется (заглаживает  неблагоприятные факты в прошлом).

Недостаточно тактичен.

Недостаточно зрел.

Недостаточно воспитан (дурные манеры).

Недостаточное социальное понимание.

Есть приметы неприязни  к обучению.

Избегает смотреть в глаза  интервьюеру.

Вялое рукопожатие.

Нерешителен.

Неряшливо заполненное заявление  о приеме.

Опоздал на интервью без  уважительной причины.

По окончании собеседования  линейный руководитель проводит оценку полученных результатов и принимает  решение. Если кандидат подходит, то с  ним подписывается трудовое соглашение на испытательный срок 2 месяца, и  если кандидат пройдет успешно этот испытательный срок, то его принимают  на работу, при этом подписывается  Трудовой договор.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 

Таким образом, мы имеем обзор  деятельности по найму человеческими  ресурсами в организации. Несмотря на простоту, отрывочны и недостатки неизбежныны, мы также видим важность этой деятельности вовремя, необходимое, чтобы   работа бизнеса  велась гладко и эффективно. Использование  нужное время, в нужном месте поможет. Компания имеет разумную структуру  и соответствующий персонал, чтобы  каждый работал. Это приведет к целому ряду других вопросов, подлежащих рассмотрению, такие как: спасти другие ресурсы, повышение  конкурентоспособности, повышения  репутаци и бизнеса ... Конечный результат  достигается доходами от бизнеса  крупных предприятий, он будет способствовать расширению воспроизводства и развития. Наоборот использованием разумного  человека не приведет к непредвиденным негативным предыдущих последствиям. Бизнес неэффективно видимых больше всего. Хуже того, компании могут обанкротиться. деятельности, что можно сказать  подборе персонала в организации  является жизненно важным для организации. Прежде чем делать что-либо, первый фактор, который необходимо учитывать, является человек. Есть человеческие ресурсы для новых машин, оборудования, технологий, материалов, ...Человек будет использовать природные ресурсы в выходы.Таким образом, трудовые ресурсы рекрутинговой активности начинается для всех других работ. Страна на пути к интеграции в мировую экономику. Наше здоровье также становится все более экономической интеграции с региональным и глобальным дизайном. Деятельность по набору персонала, а также, поверхность приобретения зарубежными учеными, обучение хороших и передовых

 

Введение

Неотъемлемой частью системы управления персоналом является развитие человеческих ресурсов, основная идея которого заключается  в представлении затрат на обучение не как безвозвратных расходов, а  как прибыльных капиталовложений в  человеческий капитал.

Развитие является стратегической функцией кадрового менеджмента. В настоящее время в теории и практике вопрос о сущности понятия "развитие" исследован недостаточно. В практической деятельности в сфере управления кадрами организации под развитием понимают обучение персонала. Развитие является ведущим фактором системы образования человека, персонала организации наравне с обучением и воспитанием. Все это обусловливает актуальность нашего исследования.

Ведущие организации затрачивают  на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает  положительное влияние и на самих  сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации  в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между  профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

 

Глава 2. Развитие персонала

2.1. Понятие, основные цели и задачи развития персонала

Развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных  действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование  и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Целью развития персонала является повышение трудового потенциала работников. Почти каждый человек  обладает значительным потенциалом  личного и профессионального  роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важным задействовать этот потенциал. Посредством целенаправленного поощрения организация открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и развивать личные качества для решения будущих задач. Тем самым создается кадровое ядро, состоящее из высококвалифицированного персонала, и осуществляется опережающая подготовка персонала.

На потребность в развитии работника  влияет динамика внешней среды, появление  новой техники и технологии, изменение  стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов  деятельности.

Развитие персонажа для каждой организации является существенным элементом производственных инвестиций на будущее. Приоритетность инвестиций в развитие персонала связана с необходимостью:

— повышения деловой и трудовой активности каждого работника для  выживания организации;

— сохранения конкурентоспособности  организации, так как обучение работе с новой техникой невозможно без  значительных инвестиций;

— обеспечения роста производительности труда.

Крупные западные фирмы инвестируют  все больше средств в развитие персонала сами, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах.

В Японии непрерывное образование  является частью трудового процесса. В целом за неделю работник японской фирмы обучается около 8 часов, в  том числе 4 часа за счет рабочего времени. Это могут быть ежедневные занятия (по 1–1,5 часа) или через день (по 2 часа), как правило, в конце рабочей  смены и после работы. Японская система обучения работников на фирме  предполагает овладение не одной, а  несколькими, минимум 2–3, специальностями. Такой подход повышает взаимозаменяемость работников и сопровождается постепенным обновлением знаний на постоянно действующих семинарах.

Японские фирмы в расчете  на одного работника расходуют на обучение новой профессии и повышение  квалификации в 3–4 раза больше средств  по сравнению с американскими. Расходы  фирмы «Ай-Би-Эм» на обучение и  подготовку своих работников составляют 700–800 млн. долл., что составляет более 5% затрат на содержание рабочей силы. Все затраты на обучение окупаются за год приростом продукции на 0,1%. В среднем крупные организации на Западе затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников от 2 до 10 % фонда заработной платы. Эти затраты рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции организации в развитие своих работников, которые призваны вернуться значительными прибылями в будущем.

Помимо непосредственного влияния  на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность фирме, снижают текучесть кадров, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие сотрудников повышает их конкурентоспособность на рынке труда и дает дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Систему развития персонала следует  рассматривать преимущественно  как систему управления профессиональным опытом персонала, состоящую из ряда социальных институтов профессионального  развития. Например, повышение квалификационного  потенциала в коллективе требует  взаимодействия организационных инструментов в следующих сферах:

― политика занятости на предприятии: наем работников с учетом их квалификационного потенциала, предложение трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость с целью долговременного использования приобретенных квалификаций;

руководство персоналом: привлечение  работников к выявлению и решению возникающих проблем в соответствующей организационной сфере, регулярные развивающие беседы с сотрудниками, в результате которых достигается обратная связь и учитывается прогресс в обучении;

организация работ: широкое распределение  видов деятельности, которое дает шанс к повышению квалификации, регулярная смена заданий с целью приобретения более широкого спектра навыков;

обучение персонала: формальные мероприятия  по обучению и повышению квалификации на различных ступенях карьеры.

Система развития персонала включает совокупность элементов (методов, средств, социальных институтов), которые воздействуют на объект развития (персонал), изменяют его способности, делая их адекватными  потребностям организации. В организации  может и не быть специальной системы  управления персоналом. Организации  могут поручать работу по профессиональной ориентации, профессиональному отбору и обучению другим организациям. Например, при выборе профессии, профессиональной направленности личности могут оказывать помощь специализированные социальные институты — центры профессиональной ориентации, а также семья, школа. В то же время система развития персонала имеет профессиональные учебные заведения, которые одновременно обеспечивают профессиональное развитие человека и передачу накопленного профессионального опыта предшествующих поколений.

Внешняя подсистема профессионального  развития персонала представлена образовательными учреждениями, осуществляющими подготовку и повышение квалификации государственных и муниципальных служащих. Эта подсистема профессионального развития государственных и муниципальных служащих строится и функционирует на принципах и правовых основах, изложенных в нормативных документах: Законе Российской Федерации «Об образовании», Постановлениях Правительства РФ, в частности, Постановлении «Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики»

Внутреннюю подсистему составляют кадровые службы, которые занимаются профессиональным развитием персонала и в то же время управляют циклом профессиональной жизни человека — его карьерой. Кадровые службы выполняют функции формирования, воспроизводства, приращения и рационального использования профессионального опыта персонала. Фактически они поглощают другие элементы В1гутренней подсистемы профессионального развития и используют разнообразные технологии, методы и способы развития профессиональных способностей человека.