Развитие персонала

Профессиональное развитие кадров организации необходимо рассматривать с двух позиций: с позиции человеческого фактора (человека как носителя профессионального опыта) и с позиции формирования и развития кадрового потенциала организации.

Профессиональное развитие организации, рассматриваемое с позиций человеческого фактора, имеет чисто личностный смысл и тождественно понятию «профессиональное развитие персонала». С позиции же формирования и развития кадрового потенциала речь, прежде всего, идет о развитии должностной структуры организации, потребности которой связаны с профессиональным опытом персонала. Профессиональное развитие персонала организации, таким образом, может быть представлено двумя взаимосвязанными составляющими: субъективная составляющая профессионального опыта, носителем которого выступают люди, и объективная составляющая, выраженная должностной и организационной структурой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Область развития	Задачи	Личность	Организация
Стратегические цели	Улучшение адаптационных способностей и развитие инновационных качеств работников	Углубление и расширение самобезопасности и персональной стабильности. Развитие потенциала личности	Развитие кадрового потенциала, формирование команды как объекта группового управления
Оперативные и тактические цели	Совершенствование профессиональных знаний и способностей. Работа с  персоналом, его обучение	Ориентация работников на профессиональную карьеру внутри организации. Развитие творческого потенциала личности	Развитие персонала в соответствии с изменениями организации

 

 

В содержательном смысле, профессиональное развитие персонала можно рассматривать  как процесс наполнения профессионального  опыта человека новым знанием. Это относится к его умениям, навыкам, компонентам психологического опыта, накопленных именно в процессе профессиональной трудовой деятельности. В процессуальном смысле — это качественное изменение профессиональных способностей в структуре опыта человека, и его способность выполнять более сложные трудовые функции.

Формирование и активизация  ранее полученных знаний, возможностей и поведенческих шаблонов персонала  на уровне отдельной личности осуществляется с помощью следующих методов:

— подготовка и переподготовка рабочих, специалистов и руководител-ей;

― повышение квалификации за пределами  организации;

— однодневные или недельные  семинары в организации;

― конференции, дискуссии;

― тренинги (поиск решения конкретных хозяйственных задач со-вместно  с учеными);

― решение проблем в процессе творческой дискуссии без права  вето у человека, который ведет  дискуссию;

― система методов содействия развитию творчества (например, эвристические методы, деловые игры) и др.

К группе методов формирования и  развития кадрового потенциала организации относятся:

— методы организационного развития, совершенствования организа-циионных структур, составления штатного расписания;

― методы улучшения фирменного стиля  управления;

— методы конфликтного менеджмента, содействующие межличност-ным коммуникациям  и установлению благоприятного климата;

― техника групповой работы менеджера.

По отношению к процессу развития персонала существуют два подхода. Согласно первому, качества, которые  нельзя выработать в своем персонале  тренировкой, как правило, можно  приобрести, наняв новых работников, обладающих этими качествами.

Второй подход заключается в  том, что при современных темпах развития ведущих отраслей знания, и особенно теории и практики управления, каждому работнику необходимо постоянно совершенствовать свою профессиональную подготовку.

Опыт крупнейших фирм Европы, Америки, Японии указывает на то, что эти  страны настойчиво проводят политику тотального повышения квалификации и переподготовки персонала. Тысячи институтов, колледжей, постоянно действующих семинаров и курсов проводят обучение персонала любого уровня, и предприятия расходуют большие средства на эти мероприятия, поскольку видят в этом гарантию своего успешного развития.

Возможности развития должны быть предоставлены  всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и  гибкость управления, улучшает моральный  климат, облегчает делегирование  полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

С точки зрения сотрудника, цели развития должны быть достигаемыми и приносить  осязаемые результаты. Ясное определение  задач, стоящих перед сотрудником, является существенной предпосылкой к  пониманию требований к нему и  готовности активно участвовать  в своем развитии2.

Успешное развитие персонала построено  на трех факторах: знаниях, возможностях и поведении сотрудников.

Знания являются основой развития способностей персонала, они содействуют  формированию усилий человека. В контексте  развития персонала различают два вида знаний: специфические знания и общие профессиональные знания. Специфические знания нужны ежедневно для решения совершенно определенных текущих задач, которые не могут быть определены должностными обязанностями. Это специализированные профессиональные знания, которые приобретает персонал вместе с опытом работы. Общие профессиональные знания приобретаются в процессе получения образования и дальнейшей подготовки кадров.

Возможности означают условия использования  полученных знаний, они определяют индивидуальный коэффициент полезного  действия знаний, их реализацию. Развитие персонала, прежде всего, связано с приведением знаний сотрудников в соответствие с их возможностями. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности сотрудники расширяют свой опыт.

Поведение персонала, как фактор развития, стало играть все более заметную роль при управлении группой, солидарном стиле лидерства. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных  и неформальных коммуникаций, а только на основе повышения знаний и возможностей, нельзя обеспечить развитие персонала.

Таким образом, ответственность за развитие персонала несут сами работники, которые должны быть активными и нацеленными на постоянное самосовершенствование, а также администрация, линейные руководители (их обязанность, с одной стороны, быть образцом для подражания, а с другой ― грамотно направлять усилия).

В крупных организациях развитие персонала  представляет собой систему взаимосвязанных  действий, элементами которой являются: выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирования организационной культуры.

Данная система функционирует  на основе плана развития (образовательного плана организации).

В плане развития обычно указываются  два наиболее важных момента:

цели развития, которые подразделяются по:

рабочим местам: содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после осуществления плана развития;

профессиям: указывают конкретные профессии и не дают никаких прав на определенные должности;

областям знаний: определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены  по этому плану развития и не имеют  прямого отношение к какой-либо должности;

меры, необходимые для достижения названных целей, со стороны:

предприятия: проводятся в рабочее  время и финансируются работодателем, например обучение на предприятии, дневные курсы и семинары вне предприятия, участие в научных конгрессах, практика внутри предприятия и т.д.;

сотрудников: принимаются ими в  свободное время и полностью  или 
преимущественно ими финансируются, например обучение в вечернем или заочном учебном заведении, самообучение, обучение на заочных курсах или прослушивание курса лекций путем дистанционного обучения и др.

Различают два типа планов развития: стандартный и индивидуальный.

Стандартный план развития разрабатывается  тогда, когда на предприятии для  достижения одной или нескольких целей развития необходимо много  сотрудников.

Стандартные планы развития могут  быть:

иерархическими, при которых развитие сотрудников направлено на достижение ими определенных уровней, например начальника цеха (см. табл. 2), производственного мастера;

ориентированными на конкретные задачи, которые направлены на конкретные функции.

Стандартные планы развития целесообразно  применять там где:

одинаковы исходные условия;

существуют работники, которые  могут развиваться по таким планам.

Если таких предпосылок нет, то рекомендуется разработать индивидуальный план развития, который учитывает индивидуальные качества каждого работника.

Индивидуальный план развития представляет собой оценку работника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности, и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития3. Результатом обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в службу управления персоналом. Специалисты оценивают реалистичность плана, соответствие потребностям организации и финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития организации.

Планирование освоения специальности  применяется в том случае, если нет подходящего сотрудника на вакантное  рабочее место и нанимается новый  работник. В этом случае, особенно если идет речь о руководящих должностях, необходимо составить план освоения специальности новым сотрудником.

 

 

2.2 Профессиональное развитие и компетентность персонала

Профессиональное развитие — это процесс подготовки сотрудников  к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению  новых задач, направленный на преодоление  расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.

Потребность в профессиональном развитии персонала обусловлена, во-первых, изменением содержания и сложности труда, его профессионализацией.

Для практики управления персоналом организации профессиональное развитие персонала не должно быть самоцелью, оно должно находиться в жесткой  увязке с содержанием и качеством  труда, требуемого для конкретной должности, группы должностей, организации в  целом.

Во-вторых, потребность в  профессиональном развитии персонала  обусловлена структурой мотивации  населения, работающего в разных организациях или временно не занятого в производстве. Одни люди, скажем, стремятся реализовать себя в сфере управления, другие — решить свои материальные проблемы, третьи — сделать карьеру, установить связи с полезными для жизни людьми и т.д.

Мотивами здесь также  могут быть желания: поскорее освоить  новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или просто повысить доходы; приобрести знания; расширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурентоспособным на рынке труда.

Все перечисленные мотивы выступают движущими силами в  профессиональном развитии людей, их нельзя сбрасывать со счетов в практике управления карьерой. Структура мотивов профессионального развития персонала динамична, сложна, но ее выявление обусловлено потребностями практики.

В-третьих, потребность в  профессиональном развитии обусловлена  временными ограничениями цикла активной профессиональной жизни человека и постоянной потребностью организации обеспечивать свое развитие. Интенсивность и темпы развития любой организации и общества в целом зависят не только от постоянного притока людей, способных замещать должности в организационной структуре, требующие от человека высокого профессионализма, но и от возможности персонала сделать работу лучше и качественнее, чем делали их предшественники, прирастить личный профессиональный опыт, а значит и опыт организации. Темпы приращения профессионального опыта персонала в организации — это важнейший фактор ее стабильного и динамичного развития. Это относится и к обществу в целом. Игнорирование этих обстоятельств негативно сказывается на результатах деятельности любой организации, но особенно отрицательно последствия этого проявляются в обществе, так, например, если в государственном управлении недостает опытных руководителей, специалистов, или же их профессиональные возможности, опыт оказываются не востребованными, не говоря уже о темпах приращения, последствия не заставят себя ждать.

Другим аспектом данной проблемы является то, что способность воспринимать новую информацию с возрастом снижается. Организация, заинтересованная в профессиональном развитии своих сотрудников, должна чутко уловить период спада деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочарование при несоответствии желаемого и действительного, а также при потере профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ. Необходим перевод (ротация) сотрудника на новый участок работы или направление его на повышение квалификации.

Важнейшим средством профессионального  развития персонала является профессиональное обучение, представляющее собой процесс  непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучение могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей–референтов, специальные курсы для отдельных категорий персонала и т.д.