Развитие персонала

 

Рис. 2.3. Организационная структура ООО «Академия красоты»

 

Структура организации невелика, но в целом характерна для малого предприятия, данная структура в  целом подходит для развития в  рамках одного салона, при постоянном повышении кадрового потенциала организация будет наращивать объемы продаж, но для развития необходимы еще люди и штатные единицы. Климат в коллективе – благоприятный, персонал дружелюбен, конфликтность – невысокая.

Проведем анализ кадрового потенциала ООО «Академия красоты». Для этого вначале проведем анализ численности персонала ООО «Академия красоты» (табл. 2.1).

 

 

Таблица 2.1 - Данные о численности  и движении персонала ООО «Академия  красоты» в 2009 – 2011 гг.

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Численность на начало года, чел.	12	11	10
Уволено за год, чел.	2	1	1
Принято за год, чел.	1	0	1
Численность на конец года, чел.	11	10	10
Среднесписочная численность, чел	12	11	10
Оборот по приему, %	8,33	0,00	10,00
Коэффициент текучести кадров, %	17	9	10

 

Можно сделать вывод о том, что  численность персонала меняется в сторону сокращения, что является негативной тенденцией, поскольку сокращение – это потеря специалистов, и как следствие необходимость набора в случае затруднений.

В 2010 году предприятие только увольняло людей, в 2009 и 2011 были приняты работники на должность консультанта по персоналу. Данные о кадровых коэффициентах приведены на рисунке 2.4.

 

Рис. 2.4 - Показатели кадровых коэффициентов ООО «Академия красоты» в 2009 – 2011 гг.

 

Можно сделать вывод о том, что  коэффициент текучести кадров достаточно велик (8 -10%), хотя в абсолютных показателях эта цифра составляет 1-2 человека в год. Данная ситуация негативна, поскольку коэффициенты достаточно высоки, а из малой организации увольнение даже одного человека может стать большой проблемой.

Показатели текучести кадров очень  важны для салона поскольку достаточно много клиентов ориентированы не на салон, а именно на конкретного  мастера, что накладывает на организации, подобные исследуемой, определенные требования в области кадровой политики.

Далее рассмотрим состав персонала  по полу и возрасту (рис. 2.4).

Рис. 2.5 - Структура персонала ООО «Академия красоты» по полу в 2011 году

 

Как видим из рисунка 2.2 большинство  работников ООО «Академия красоты» - женщины, что характерно для данного вида услуг, однако женский коллектив требует особого подхода к мотивации, к управлению поведением.

Структура персонала  по возрасту приведена в табл. 2.2.

 

Таблица 2.2 - Структура персонала  ООО «Академия красоты» по возрасту в 2009 – 2011 гг

Возраст	2009 г.		2010 г.		2011 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
18-22	1	9	1	9	0	0
22-25	4	36	4	36	3	30
25-30	1	9	2	18	2	20
30-35	3	27	2	18	3	30
35-40	2	18	2	18	2	20
старше 40	0	0	0	0	0	0
ИТОГО	11	100	11	100	10	100

 

Как видим, наибольшая по доле численность сотрудников находится в возрасте 22-25 лет (30-36%), однако их доля снижается к 2011 году, увеличивается доля сотрудников в возрасте 30-35 лет. В целом можно сделать вывод о том, что коллектив достаточно молод. Отметим, что основная масса работников в возрасте от 22 до 25 лет относится к консультантам по персоналу. Далее рассмотрим структуру персонала по стажу работы (табл. 2.3).

 

Таблица 2.3 – Структура персонала  ООО «Академия красоты» по стажу работы в 2009 - 2011 гг

Стаж работы	2009 г.		2010 г.		2011 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1-2 года	2	17	1	9	0	0
3-5 лет	4	33	5	45	6	60
5-7 лет	4	33	4	36	3	30
Более 7 лет	2	17	1	9	1	10
ИТОГО	12	100	11	100	10	100

 

Большинство работников (83% в 2009 г., 91% - в 2010 г.и 100% в 2011 г.) работают в организации более 3 лет, однако более 7 лет работает всего 1 человек, что значит отсутствие сохранения «костяка» организации, людей, стоящих у её истоков. Однако в целом персонал можно назвать носителем корпоративной культуры, традиций (стаж работы в исследуемой организации все-таки достаточно велик, а текучесть в основном среди сотрудников с небольшим стажем).

Более наглядно данные приведены на рисунке 2.6.

Рис. 2.6 - Структура персонала по стажу работы в ООО «Академия красоты» в 2009-2011 гг

 

Можно сделать вывод,  что стаж работников достаточно большой, что  говорит о достаточно высоком  кадровом потенциале ООО «Академия  красоты».

Рассмотрим структуру персонала  по основным категориям работников (табл. 2.4).

 

Таблица 2.4 - Структура персонала по основным категориям работников

Категория персонала	2009 г.		2010 г.		2011 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Руководители	3	25	2	18	2	20
Специалисты (мастера)	7	58	7	64	6	60
Прочие служащие	2	17	2	18	2	20
	12	100	11	100	10	100

 

Доля руководителей невелика – всего 20%, что в принципе характерно для подобной организации (сам штат невелик), однако, следует уделять внимание такому важному моменту как нематериальная мотивация, которая отчасти состоит в профессионально-должностном продвижении, в малой организации демотиватором может стать наличие «карьерных тупиков», что негативно отразится на персонале, как носителе организационной культуры.

Таким образом, структура персонала  в целом, оптимальна, однако важно  отметить, что для малого предприятия  основные усилия требуется направить на материальную и нематериальную мотивацию, сохранение кадрового состава и кадрового потенциала, избегание текучести кадров.

К негативным моментам можно отнести:

1. Отсутствие карьерного роста для специалистов, карьерные тупики.
2. Относительно высокая текучесть кадров.
3. Необходимость учета специфики женского коллектива при разработке культуры и системы мотивации, а также системы развития персонала.

2.2 Анализ развития персонала ООО «Академия красоты»

Анализ системы развития персонала  будем проводить по следующим направлениям: оценка и продвижение персонала; обучение персонала; управление карьерой.

Изучение оценки персонала необходимо для того, чтобы определить, какие требования предъявляются к персоналу для продвижения, для поступления в организацию, что важно для его последующего развития. Проведем анализ системы оценки персонала ООО «Академия красоты». Данные об оценке персонала организации приведены в табл. 2.5.

 

Таблица 2.5 - Система показателей  оценки кандидатов на этапе анализа  резюме в зависимости от категории персонала ООО «Академия красоты»

 

Показатели	Категории персонала
	Руководители	Специалисты	Другие
1. Возраст	+	+
2. Пол	+	+	+
3. Образование	+	+
4. Опыт работы	+	+	+
5. Стаж работы	+	+
6. Умения, навыки			+
7. Специальные требования			+

 

Можно сделать вывод о том, что  на этапе анализа резюме, практически  для всех категорий работников проверяются  такие параметры как: возраст, пол, образование, опыт работы, стаж работы. Оценка заявленных умений и навыков практически не проводится, что может повысить количество кандидатов, допускаемых до собеседования и повысить затраты времени, средств на отбор и оценку при собеседовании.

Оценка персонала - основной элемент для выявления сильных и слабых сторон в кадровом потенциале организации, однако данный элемент системы управления персоналом в ООО «Академия красоты» абсолютно не регламентирован, что может затруднить, например, процесс увольнения работника по «несоответствию», а также не всегда создает условия для премирования (наказания). Далее рассмотрим процесс оценки персонала в ООО «Академия красоты» (рисунок 2.7).

Наименование операции	Исполнение
	Директор	Администратор
Разработка методов  оценки
Телефонное интервью
Анализ резюме
Согласование результатов  анализа
Собеседование предварительное (лично)
Собеседование (повторное)
Согласование результатов,
Принятие решения

Рис. 2.7 – Процесс оценки персонала ООО «Академия красоты»

Поскольку предприятие относится  к малому бизнесу, директор задействован на многих стадиях процесса оценки персонала. Процесс приведенный выше, характеризует оценку в ситуации приема работника, однако когда необходимо, например, увольнение по несоответствию, вопрос решается между непосредственным руководителем и директором.

Далее необходимо рассмотреть систему  развития персонала в ООО  «Академия красоты», для чего рассмотрим процесс внутреннего движения персонала, факторы, влияющие на внутреннее движение.

Руководители организации  достаточно долго пребывают на своих должностях, учитывая возраст организации (чуть более 10 лет), что, наряду с достаточно высоким оборотом по приему, создает для нижестоящих должностей так называемый «карьерный тупик», когда все вакантные места заняты «старожилами», а для молодых специалистов нет перспектив роста. Впрочем. Данная ситуация характерна для подобных предприятий, и необходимо набирать персонал с определенным уровнем мотивации и предпочтений.