Развитие персонала

 

Таблица 2.7 - Стаж работы организации сотрудников, занимающих руководящие посты в 2011 году

Наименование должности	Стаж работы в организации, лет
Директор	7
Администратор	6

 

Как видим, все руководящие должности  в организации заняты «старожилами», то есть для молодых специалистов остается либо горизонтальная карьера, либо некий рост при расширении фирмы.

Таблица 2.8 - Распределение форм продвижения управленческого персонала по масштабам их осуществления за 2009-2011 годы, чел

Формы продвижения	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Повышение в должности/ повышение категории	-	-	-
Освоение новой профессии	-	-	-
Освоение смежных профессий	1	-	1
Повышение квалификации	-	1	-
Освоение новых операций	-	-	-
Итого	1	1	1

 

Как видим, руководители осваивали смежные профессии, но практически не продвигались по должностям, что, по сути, свойственно предприятиям малого бизнеса.

Таблица 2.9 - Распределение работников ООО «Академия красоты» по этапам профессиональной карьеры в 2011 году

Этап профессиональной карьеры	Возраст	Численность сотрудников
		Чел.	%
- обучение профессии	18-22	0	0
- включение в трудовую деятельность	22-25	3	30
- достижения успеха	25-30	2	20
- профессионализм	30-35	3	30
- переоценка ценностей	35-40	2	20
ИТОГО		10	100

 

Как видим, в организации находится  достаточно много сотрудников на начальном этапе карьеры, однако, именно среди них наблюдается наибольшая текучесть кадров. Данная ситуация может негативно сказаться на деятельности организации, поскольку большое количество молодых кадров не создает кадрового резерва.

Находясь на руководящих постах и достигшие профессионализма, не стремятся дальше совершенствоваться и «расти», что является негативным моментом в организации. Отметим, что нежелание руководителей развиваться, и отсутствие у организации системы оценки руководителей по их профессиональным и личностным качествам могут привести к снижению кадрового потенциала.

Практически все сотрудники ООО «Академия красоты» говорят об отсутствии карьерного роста в организации. Данная ситуация показательна, поскольку работники не ощущают эффективности кадровой политики, не видят возможности роста в исследуемой организации.

В целом можно сделать вывод  о том,  развитие персонала, как таковое, носит стихийных характер - оно никак не регламентировано в документах ООО «Академия красоты». Данная ситуация говорит о нежелании руководства сконцентрировать внимание на кадровой политике, обеспечить всем работникам возможности для карьерного роста и достижения карьерных целей, а также возможности реализации горизонтальной либо центростремительной карьеры. Процесс развития персонала в исследуемой организации довольно прост и представлен на рисунке 2.8.

Наименование операции	Директор	Администратор	Работник
Принятие решение о  необходимости продвижения
Согласование возможности  роста
Повторное согласование
Приятие решения о  продвижении
Донесение до работника решения

 

Рис. 2.8 - Процесс развития персонала в ООО «Академия красоты»

Можно сделать вывод о том, что  решение о росте исходит от работника, что является негативным моментом и говорит об отсутствии политики в области продвижения  персонала в исследуемой организации. Карьерный рост сделали «проблемой работника», что создает атмосферу, которая не способствует мотивации персонала, и ориентирует мотивацию только на материальную составляющую.

Таблица 2.10 – Профессиональное соответствие сотрудников ООО «Академия красоты» в 2011 году

Профиль подготовки	Руководители		Специалисты		Прочие
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Всего	2	100	7	100	1	100
В том числе не по специальности:
-профессиональное	1	50	7	100	1	100
-экономическое	1	50	-	0	-	0
-гуманитарное	-	0	-	0	-	0

 

Как видим, достаточно большое количество сотрудников имеет профессиональное образование, что характерно для  таких организаций. Практически все работники имеют образование, соответствующее их работе, однако, текучесть работников не всегда позволяет должным образом оценить структуру персонала на настоящий момент.

Далее проведем анализ системы обучения персонала ООО «Академия красоты».

Таблица 2.11 - Особенности профобучения в ООО «Академия красоты»

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Объем реализации услуг, тыс. руб.	12000	12100	12300
Численность работников, чел.	12	11	10
В т.ч. прошедших профобучение, чел.	3	4	3
В том числе:
- семинары, чел.	3	3	3
- тренинги, чел.	-	1	-
Доля сотрудников, прошедших обучение, %	25	27	30
Среднее число часов профессионального обучения на одного обученного, час.	5	5,2	5,3
Издержки на обучение, тыс. руб.	12	9	9
Доля издержек на профобучение в объеме реализации, %	0,10	0,07	0,07

 

Затраты на обучение в организации  хоть и не возрастают, но и не снижаются, поскольку для эффективного развития мастера салона красоты необходимо постоянно проходить семинары, курсы повышения квалификации, быть в курсе ведущих модных трендов, что позволяет салону приобретать дополнительные конкурентные преимущества.

Нормативное регулирование системы обучения персонала аналогично регулированию системы развития – оно отсутствует. Обучение персонала – процесс стихийный, зависящий от желания работника, либо от необходимости для целей организации (обучение на должность специалиста по охране труда и т.д.). Также следует отметить, что в организации присутствуют «карьерные тупики», что может негативно отразиться на работе и мотивации.

Кроме этого, обнаружены следующие  недостатки системы развития персонала:

• все руководящие должности в организации заняты «старожилами», то есть для молодых специалистов остается либо горизонтальная карьера, либо некий рост при расширении фирмы;
• руководители практически не повышали квалификацию;
• в организации находится достаточно много сотрудников на начальном этапе карьеры, однако, именно среди них наблюдается наибольшая текучесть кадров, что говорит о необходимости лучшей адаптации.

3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

В системе развития персонала ООО «Академия красоты» наблюдается ряд недостатков, а именно: отсутствие эффективной системы управления карьерой сотрудников с учетом личностных и профессиональных качеств, а также мотиваций и результатов работы. Отсутствует взаимоувязка всех подсистем системы развития персонала: оценки персонала, обучения персонала, управления карьерой как индивидуально осознанной жизненной позицией, управления профессионально-должностным продвижением (кадровый резерв).

Данная система характерна в  основном для крупных предприятий, однако, важно, что и в малой  организации присутствует необходимость повышения квалификации персонала, а также, по возможности оценки его профессионального соответствия и карьерного роста.

Необходимо обеспечить взаимосвязь всех элементов системы в единое целое, по схеме, приведенной на рисунке 3.1.

 

Рис. 3.1 -  Система профессионально-должностного развития персонала ООО «Академия  красоты»

 

Важно отметить, что руководителю необходимо проводить с каждым сотрудником  карьерные беседы, то есть выяснять его планы относительно работы в организации, собственных мыслей на этот счет. Это позволит выяснить возможные проблемы в развитии работника и предложить ему должные методы стимулирования (таблица 3.1).

 

Таблица 3.1 – Действия руководства по развитию персонала ООО «Академия красоты»

Категория работников	Мотивация (возможная) выявлена по результатам беседы	Действия руководства
Мастера	Ориентированы на долгосрочную стабильную занятость, постоянную клиентуру, условия труда и должное уважение. Не всегда стремятся «руководить»	Важно обеспечить должные условия труда, оплачивать семинары и курсы повышения квалификации. Важно также осознание собственной позиции как профессионала (карьера как жизненная позиция) Построение карьерограммы для работника также возможно, но затруднено, поскольку организация небольшая. Но возможно выстраивать для работника индивидуальный план карьеры как профессионала.
Администраторы	Возможна ориентация на движение по карьере, по должностям	Возможна дополнительная ответственность за дополнительное вознаграждение как способ преодоления карьерных тупиков, также возможный рост – на расширение сети салонов – как директора, либо как партнера, заинтересованного в результате труда.

 

Конкретные мероприятия, которые  можно проводить для развития персонала исследуемой организации представлены в таблице 3.2. 

Таблица 3.2 – Мероприятия по созданию системы развития персонала ООО  «Академия красоты»

Наименование мероприятия	Сроки, на кого направлено	Ответственный
Обучение персонала основам  мастерства и повышение квалификации	2013 год	Руководитель ООО «Академия  красоты»
1) опрос работников относительно  их желания пройти курсы повышения  квалификации, посетить семинары	Январь 2013 года	Администратор, руководитель
2) выбор программы семинаров,  по направлениям, в зависимости от желания работника и нужд салона (таблица 3.3)	Январь 2013 года	Руководитель ООО «Академия  красоты»
3) составление графика подготовки работников ООО «Академия красоты»	Январь 2013 года	Руководитель ООО «Академия  красоты», администратор, сами работники
Составление карьерограммы работников	Составляется  при приеме на работу и корректируется через 4-5 месяцев  работы в салоне	Руководитель, при согласовании с  администратором
1) карьерное собеседование с  работником	При приеме	Руководитель
2) составление плана карьеры в салоне и дальнейшей на 3 года	Через 3-4 месяца после приема	Руководитель
3) контроль планов	По кадровой ситуации	Руководитель, подчиненный