Развитие проекта стратегии торгового предприятия

Существует восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие  определяет свои цели:

- положение на рынке;

- инновации;

- производительность;

- ресурсы;

-прибыльность;

- управленческие аспекты;

- персонал;

- социальная ответственность.

Критерии качества целей:

1. конкретность и измеримость;
2. горизонт планирования:

- долгосрочные – больше 5 лет;

- среднесрочные – от 1 года до 5 лет;

- краткосрочные – до 1 года;

3) достижимость целей;

4) гибкость целей, возможность их корректировки;

5) сопоставимость целей и их взаимная поддержка.[1]

Выбор стратегии. Определение  стратегических альтернатив является следующим этапом процесса стратегического управления, который занимает ключевое место. Здесь на основе оценки действия всех факторов внешней и внутренней среды определяется позиция предприятия на рынке, выявляются стратегические задачи, альтернативные способы (стратегии) их развития. Чтобы стать стратегией, этот набор проблем и задач должен превратиться в систему: все мероприятия должны работать на долговременные цели, быть увязаны по ресурсам и времени, эффективно сочетаться и дополнять друг друга с точки зрения задач структурных подразделений фирмы.

Определение миссии, постановка целей  развития, формулировка стратегии на основе анализа стратегических позиций, исследование внешних и внутренних факторов и действий, которые могут  привести к достижению и развитию конкурентных преимуществ, составляют содержание стратегического планирования.

Реализация стратегии. На данном этапе  осуществляется реализация ранее принятых решений, всей стратегии. Здесь стратегическое управление смещается в сторону  практических мероприятий – распределения  работ, ответственности за составление планов, графиков, способов выполнения работ. Организация меняет свой облик: вносятся изменения в сложившуюся систему ценностей, организационную структуру и др.

Существует несколько составляющих успешного выполнения стратегии:

• своевременное и качественное доведение цели, стратегии и планов до работников фирмы для достижения понимания и вовлечения в процесс выполнения стратегий;
• разработка системы стимулов реализации стратегии;
• деятельность руководства по организации выполнения стратегии, выделение необходимых ресурсов;
• проведение необходимых стратегических изменений в фирме, позволяющих ей адаптироваться во внешней среде. Проведение изменений в организации создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной.

Контроль и оценка выполнения стратегии. Процедура контроля обеспечивает обратную связь с процессом  реализации стратегии. Основными задачами контроля являются:

• обеспечение стратегического контроля необходимой информацией;
• установление системы показателей, по которым осуществляется контроль;
• формирование механизма сравнения и оценки результатов, анализ причин отклонений;
• проведение соответствующей корректировки при отклонениях в процессе реализации стратегии.

Стратегическое управление осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. К их числу следует отнести все решения, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия, ориентированные на перспективу и принимаемые в условиях неопределенности.[9]

Стратегические решения  имеют ряд отличительных особенностей. Главные из них:

- инновационный характер;

- направленность на перспективные цели и возможности;

- сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

- субъективность оценки;

- необратимость и высокая степень риска.

Стратегические решения  – это решения о реконструкции  предприятия, внедрении новой продукции  и технологии, выходе на новые рынки  сбыта, приобретении и слиянии предприятий, а также проведении организационных изменений (переход к новым формам взаимодействия с поставщиками и потребителями, преобразование организационной структуры и т.д.).

Решения, касающиеся использования  имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим.

Главная цель стратегического  управления – развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Совокупность рассмотренных функций и данной цели определяет сущность стратегического управления.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит  в формировании и реализации стратегии  развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений  в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. [1]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ деятельности ООО «МОЛ»

 

2.1 Краткая характеристика организации

Деятельность предприятия ООО «МОЛ» связана с реализацией продукции через розничную торговую сеть в г.Кургане. В состав ООО «МОЛ» входит четыре магазина: «Спартак», который расположен в п.Восточном, «Спартак» в п.Рябково, магазин «Рябковский» и магазин «Тобол».

Как любое другое предприятие ООО «МОЛ» имеет своей целью продолжение своего существования, максимилизацию прибыли, а для достижения своей цели должно удовлетворять платежеспособный спрос обслуживаемого сегмента (целевых групп потребителей). Данное предприятие занимает достаточно прочную позицию на рынке товаров повседневного спроса, хотя количество конкурентов очень велико и становится все сложнее привлечь внимание покупателей.

Магазины ООО «МОЛ»  находятся в достаточно выгодном расположении в сравнении с другими  предприятиями торговли. Они привлекают внимание широким ассортиментным перечнем товаров, соблюдением всех санитарно – гигиенических норм, высоким уровнем обслуживанием покупателей. В указанных магазинах осуществляет покупки большое количество различных групп потребителей, на основу обслуживаемого сегмента рынка составляют покупатели, проживающие в районах, прилегающим к магазинам.

В магазинах ООО «МОЛ» производится продажа товаров, как самообслуживанием, так и через прилавок, что включает выполнение следующих операций:

• встреча покупателя и выявление его намерения;
• предложение и показ товаров;
• помощь в выборе товаров и консультация;
• предложение сопутствующих и новых товаров;
• проведение технологических операций, связанных с нарезкой, взвешиванием, отмериванием;
• расчетные операции;
• упаковка и выдача покупок.

В каждом магазине на стене размещена информация для покупателя «Уголок покупателя»: лицензия, свидетельство, книга жалоб и предложений, адреса служб по защите прав потребителя, и прочая информация для покупателя.

Магазины ООО «МОЛ» предоставляют своим клиентам самый полный ассортимент пищевых продуктов. Здесь найдется все: мясные и молочные продукты, рыба и морепродукты, бакалея, кулинария и полуфабрикаты, консервированная продукция, спиртные и безалкогольные напитки, богатый выбор вин отечественных и зарубежных производителей, экзотические и привычные нам фрукты и овощи и многое другое. Продукция качественная, цены среднерыночные.

Торговое предприятие ООО «МОЛ» старается заключать прямые договорные отношения. Примерами могут служить: хлебозавод; пивзавод; молокозавод г.Кургана и Курганской области, а также и других городов: Екатеринбург, Челябинск и т.д.

Производственный потенциал  организации определяется состоянием, развитием его материально –  технической базы, показателями объемов  и структуры товарооборота, численностью работающих.

Все магазины имеют в своем распоряжении современное торговое оборудование:

- горки пристенные 4-х секционные возле одной стены и 8-ми секционные у другой стены;

-среднетемпературные холодильные камеры POLAIR для рыбы (готовой продукции);

- холодильные шкафы;

- лари морозильные «Снеж» низкотемпературные для полуфабрикатов;

- лари морозильные низкотемпературные для мороженного;

- витрины демонстрационные среднетемпературные для кондитерских мучных изделий;

- угловые среднетемпературные демонстрационые витрины для пресервов, рыбной готовой продукции;

- низкотемпературные демонстрационные витрины для замороженной продукции (мясных полуфабрикатов, рыбы);

- низкотемпературные демонстрационные витрины для молочной и мясной продукции (разделенная перегородкой пополам);

- полки навесные для демонстрации кондитерских изделий сахаристых и мучных в промышленной упаковке;

- навесные полки для покупателей у информационного уголка.

Предприятие имеет в  наличии складские помещения и помещения для подготовки товаров к продаже. Наличие разнообразных производственных фондов позволяет осуществлять торгово-технический процесс без потерь времени и средств.

ООО «МОЛ» является торговым предприятием, поэтому имеет оборотные средства только в сфере обращения, так как оно не осуществляет производственную деятельность. Оборотные средства предприятия состоят из собственных и заемных. К собственным относятся: уставный капитал, фонды специального назначения, арендные обязательства. Так как собственных средств предприятию не всегда хватает, оно пользуется заемными средствами, в основном краткосрочными кредитами банков.

ООО «МОЛ» возглавляет директор, назначаемый собранием участников ООО «МОЛ». Он несет ответственность за результаты работы перед ООО «МОЛ». У директора предприятия есть заместитель, которому делегируются все полномочия по общему управлению предприятием.

 

2.2 Анализ внутренней среды организации

Анализ внутренней среды  организации выполним по следующим  направлениям:

- анализ менеджмента организации;

- анализ финансовой – хозяйственной деятельности предприятия;

- анализ маркетинга  предприятия.

На предприятии ООО «МОЛ» структура управления построена по линейно – функциональному принципу (Приложение 1). Функциональная организационная структура построена на создании подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления

Руководитель предприятия  осуществляет работы по перспективному планированию управления, организует рациональное использование трудовых, материальных, финансовых ресурсов и основных фондов в производстве, осуществляет материальное и моральное стимулирование персонала.

Таким образом, каждое функциональное и линейное подразделение предприятия выполняет ряд присущих ему функций, что позволяет достаточно плотно охватить весь процесс товарообращения.

Все организационно –  структурные подразделения предприятия  тесно связаны между собой, характер их взаимодействия определяет весь процесс  товародвижения от приемки до реализации. Так руководители линейных отделов  делают заявки коммерческому отделу на поставку товаров, бухгалтерия осуществляет расчет с поставщиками, инспектор по кадрам осуществляет расчет потребностей в персонале, его мотивацию для осуществления процесса продаж более эффективно.

Важным этапом исследования организации управления является установление рационального количества ступеней и звеньев управления. Выделяют звенья общего управления (дирекция), звенья линейного управления (органы руководства подразделениями) и звенья функционального управления. В данном случае общее руководство осуществляет директор ООО «МОЛ», функциональное управление представлено главным бухгалтером, главным инженером, директором коммерческого отдела, инспектора по кадрам. Линейные руководители – это заведующие магазинов «Спратак» п.Восточный, «Спартак» в п.Рябково, «Рябковский», «Тобол». Система управления предприятием ООО «МОЛ» является двухуровневой. Первый уровень представлен директором организации, а второй – руководителями основных функциональных и линейных отделов. Для ООО «МОЛ» данная система управления является рациональной и при должном уровне управления достаточно эффективной.

Структура и динамика соотношений, характеризующих персонал ООО «МОЛ» в период 2009 – 2011 гг. представлена в таблице 1.

 

Таблица 1 – Структура персонала ООО «МОЛ»

№ п/п	Показатели	Годы
		2009	2010	2011
	А	1	2	3
1	Производственный персонал, чел.	25	24	23
2	Непроизводственный персонал, чел.	15	13	11
3	Административный персонал, чел.	16	16	16
4	Производственный персонал на одного непроизводственного	1,67	1,87	1,92
5	Производственный персонал на одного административного	1,59	1,5	1,53
6	Доля административного  персонала в общей численности, %	28,57	30,19	32,00
7	Общая численность персонала, чел.	56	53	50