Развитие проекта стратегии торгового предприятия

2 Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа интересующего фирму рынка закупок: рынка, с которым организация уже работает, или совершенно нового для нее рынка.

Прежде чем выбрать  источник снабжения, необходимо собрать  максимально полную информацию обо всех потенциальных поставщиках. Источниками информации о поставщиках могут быть:

• каталоги и прайс-листы;
• торговые журналы;
• поисковые системы Интернет;
• изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, объявлений в СМИ;
• местные источники, например, действующие на данной территории юридические лица или «осведомители»;
• объявление о конкурсах (тендерах);
• банки и финансовые институты;
• выставки и ярмарки;
• торги и аукционы;
• торговые директории («Желтые страницы», «Товары и цены» и т.д.);
• торговые представительства;
• собственное расследование;
• переписка и личные контакты с возможными поставщиками;
• конкуренты потенциального поставщика;
• торговые ассоциации;
• информационные агентства;
• государственные источники (регистрационные палаты, налоговые инспекции, лицензионные службы и прочие, обладающие открытой для ознакомления информацией).

Такой источник, как «Собственное расследование», является достаточно емким и может включать:

• неформальные личные контакты с коллегами, знакомыми, конкурентами;
• неформальные личные контакты и переписку с возможными поставщиками;
• общение с конкурентами потенциального поставщика и т.д.

Собственное расследование  включает в себя все методы и источники, не являющиеся формальными и не требующие  официальных документальных запросов.

Особо остро в организации стоит проблема управления поставщиками и их деятельностью, в связи, с чем постоянно возникают потребности производства в том или ином производственном сырье, которое быстро заканчиваются на складе, так как их запас не нормируется.

Таким образом, руководству организации ООО «МОЛ»» и бухгалтерии следует обратить внимание на контроль за наличием, использованием и нормированием запасов, их оперативному управлению и планированию объема закупок и слаженному мониторингу работы поставщиков. Здесь значительную помощь может оказать использование современных компьютерных технологий.

При использовании автоматизированной системы управления, могут быть достигнуты следующие улучшения в работе ООО «МОЛ»:

-рационально выбрать  поставщика;

-проводить переговоры;

-согласовывать условия контракта и решать вопросы экспедирования;

При внедрении информационной системы мониторинга работы поставщиков  преобразования организационной структуры  управления не потребуется.

Мониторинг будет проводиться  методом рейтинговой оценки по следующим важнейшим критериям:

- цена;

- срок поставки;

- условия оплаты;

- расходы по текущему  обслуживанию;

- доля бракованного  товара.

Выгоды, полученные на ООО «Магнит» при правильном отборе и оценивании поставщиков, проведении мониторинга их деятельности приведут к таким благоприятным последствиям, как:

• экономия логистических издержек может выступить в качестве мощного финансового рычага и обеспечить существенное повышение прибыли;
• увеличения маржи прибыли по каждой единице продукции, реализуемой предприятием, можно добиться за счет более низких расходов на закупаемые товары;
• логистические услуги более высокого качества, предоставляемые поставщиками, также позволяют иметь меньший уровень запасов;
• своевременное обслуживание потребителей, за счет отсутствия сбоев в поставке;
• повышение объема продаж за счет повышения качества поставляемой продукции по низким ценам.

 

 

3.2 Стратегия управления персоналом

Для повышения эффективности  работы персонала ООО «МОЛ», а  также снижения текучести кадров необходимо разработать систему мотивации.

Совершенствование системы мотивации персонала ООО «МОЛ» может быть представлено следующей схемой (Рисунок 6).

Рисунок 6 – Совершенствование системы мотивации ООО «МОЛ»

 

Для повышения трудовой активности персонала широко используются система материального стимулирования, в которой используется различные формы – премирования за текущие результаты хозяйственной деятельности, доплаты, надбавки и т.д.

ООО «МОЛ» заинтересован в нескольких аспектах реализации – объеме, прибыльности, количестве проданных единиц, поэтому вознаграждение сотрудников должно определятся на основе учета нескольких, а не одного фактора.

Таким образом, в целях  совершенствования системы материального  стимулирования персонала ООО «МОЛ» следует:

1 Установить для каждого линейного отдела свои эталоны по двум параметрам: эталон по товарообороту и эталон по числу продаж.

Имея разные эталоны, можно сравнивать с ними факты: на сколько процентов  выполнена норма. При этом результативность равна отношению фактических значений к эталонам (плановым), умноженное на 100%, формула 1;

Ф

            R = П  х 100%,             (1)

где R – результативность;

      Ф –  факт;

П – план.

2 Разделить заработную  плату на две части:

а) «базовую» – постоянную часть, которая устанавливается каждому сотруднику в зависимости от квалификации, условий, тяжести, интенсивности и ответственности выполняемых им работ;

б) «премиальную» – переменную часть.

3 Итоговую заработную плату установить как сумму базовой части и произведения базовой части и общей результативности отдела. При этом общая результативность является произведением результативности по товарообороту и результативности по продажам.

4 Величину базовой части заработной платы установить таким образом, чтобы итоговая заработная плата (т.е. уже вместе с премией), при общей результативности около 70%, соответствовала среднерыночной.

5 Премиальная часть равна произведению базовой части и общей результативности.

Таким образом, искомый «конечный результат» учитывает и продажи,  и товарооборот, но премия за него начисляется в долях от заработной платы.

6 Для административного и непроизводственного персонала, кроме коммерческого отдела, премиальную часть заработной части считать равной произведению базовой части и результативности работы предприятия в целом.

7 Для работников коммерческого отдела установить премиальную часть заработной платы и результативности отделов, которые за ними закреплены (т.е. для которых товароведы осуществляют весь комплекс коммерческих услуг).

Основные направления нематериальной мотивации персонала могут быть:

1 Первое направление – создание возможности карьерного и профессионального роста. Должностное положение является важнейшим условием, способствующим раскрытию трудового творческого потенциала работника, лежит в основе удовлетворения потребностей в самовыражении, признании и престиже. Повышение квалификации и успешное продвижение по должностной лестнице является выражением признания заслуг данного работника в коллективе, и служат мощнейшими факторами формирования трудовой мотивации. Для каждой должности существует своя критическая временная точка отсчета проработанных лет, после которой резко увеличивается мобильность работника, если не появляются перспективы должностного продвижения. Для молодых специалистов – это, как правило, 3 года, для других категорий работников – 4-8 лет.

Второе направление  совершенствования социальной мотивации  персонала ООО «МОЛ»– обеспечение «социального пакета» сотрудникам, который представляет собой систему «пакета услуг», в которой собраны все компоненты социальной мотивации и сотруднику предоставляется право выбора для себя тех стимулов (из общего перечня), которые представляют для него больший интерес в настоящий момент.

Третье направление - мероприятия по сплочению коллектива ООО «МОЛ». Они могут быть осуществлены в следующих направлениях:

1 Проведение внутриорганизационных праздников, посвященных значимым событиям (юбилею организации, профессиональным праздникам).

2 Проведение мероприятий, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, 8-е марта).

3 Сохранение организационной культуры на уровне отделов: социально – психологический климат, праздники, традиции и т.д.

Сохранение и поддержание  сложившихся традиций проведения праздников и совместных мероприятий, а также поздравление работников с личными праздниками способствует сплочению коллектива, поддержанию организационной культуры и улучшению психологического климата в коллективе данной организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение 

 

В экономической литературе отсутствует единое мнение относительно определения «стратегическое развитие предприятия». Развитие предприятия отождествляется и с эволюцией, и с экономическим ростом, и с процессом достижения основной цели организации. Не трудно заметить, что при данных подходах организация предстает как закрытая система, так как не учитывается ее взаимодействие с окружающей средой. В данной работе под стратегическим развитием организации понимается качественное изменение и обновление предприятия, повышение его конкурентоспособности.

В качестве объекта исследования преддипломной практики было выбрано  ООО «МОЛ».

Деятельность ООО «МОЛ» направлена на торговлю продовольственными товарами. В состав ООО «МОЛ» входит четыре магазина: «Спартак», который расположен в п.Восточном, «Спартак» в п.Рябково, магазин «Рябковский» и магазин «Тобол».

Магазины ООО «МОЛ»  находятся в достаточно выгодном расположении в сравнении с другими  предприятиями торговли. Они привлекают внимание широким ассортиментным перечнем товаров, соблюдением всех санитарно – гигиенических норм, высоким уровнем обслуживанием покупателей.

В результате проведения анализа менеджмента организации было установлено, что структура управления построена по линейно – функциональному принципу и является для данной организации достаточно эффективной. Персонал ООО «МОЛ» можно разделить на три категории: производственный, непроизводственный и административный персонал. По возрастному составу основную массу работников составляют работники в возрасте до 30 лет. По уровню образования преобладают работники со средним специальным образованием. По продолжительности работы в организации основную массу составляют сотрудники, отработавшие от 5 до 10 лет. По половой структуре около 90% составляют женщины. Это объясняется спецификой работы данной организации.

Общий обзор результатов  работы ООО «МОЛ» показал, что  объем товарооборота хотя и незначительно, но увеличивается из года в год  в основном за счет роста цен, а  так же за счет увеличения ассортимента товаров. Номенклатура магазинов ООО «МОЛ» включает в себя продукцию пятнадцати основных ассортиментных групп. Финансовое состояние предприятия ООО «МОЛ» можно оценить как неудовлетворительное, но существует тенденция к повышению финансовой устойчивости предприятия и улучшению показателей хозяйственной деятельности данного предприятия.

Значимыми факторами внешней среды для ООО «МОЛ» являются такие как конкуренты, потребители, партнеры, потому что предприятие открытая система зависит от поставок ресурсов, энергии, кадров, а также от поведения своих клиентов.

Всех потребителей данного  предприятия можно разделить  на следующие четыре группы: конечные потребители, или население; промышленные потребители, представители различных отраслей хозяйства; посредники или торговые организации, которые приобретают товар для перепродажи; государство, как хозяйствующий субъект.

Основные конкуренты ООО «МОЛ» - это продуктовые магазины, которые расположены в тех  же  районах, что и магазины рассматриваемого предприятия.

Поставщиками предприятия являются как предприятия г.Кургана и Курганской области, так и предприятия других регионов: г.Екатеринбург, г.Челябинск и т.д.

При проведении оценки сильных  и слабых сторон было выявлено следующее:

1 Сильными сторонами магазинов ООО «МОЛ» являются:  специально оборудованные склады для хранения продаваемой продукции;  качество продаваемой продукции; широкий ассортимент товара.

2 Слабыми сторонами  компании, которые значительно понижают  ее конкурентоспособность, являются: слабая коммуникативная активность; относительно высокие цены на продукцию; отсутствие скидок с цены (акций);  недостаточная мотивация персонала.

Таким образом, в результате проведенного анализа были выбраны  следующие пути стратегического  развития ООО «МОЛ»:

- стратегия ценообразования  - выбор поставщиков с более низкими ценами на продукты питания (проведение мониторинга поставщиков);

- стратегия  управления  персоналом – разработка системы  мотивации персонала организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованных источников:

 

1. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А.Баринов, В.Л.Харченко.- М: ИНФРА - М, 2007. - 285 с.
2. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово – хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – М.: Инфра – М., 2008. – 215 с.
3. Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 283с.
4. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2007.– 187с.
5. Дерябин А.А. Система ценообразования и финансов, пути совершенствования: Учебник / А.А. Дерябин / - М.: Прогресс, 2008. – 187 с.
6. Каратуев А.Г. Финансовый менеджмент: Учебно – справочное пособие. – М.: ИДФБК – ПРЕСС., 2007. – 496 с.
7. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – М. : ИНФРА-М, 2007. – 564 с.
8. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 364 с.
9. Кохно П.А.,. Микрюков А.Д. Менеджмент. - М.: Финансы - 2007. - 325 c.
10. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия. – М.: «Экзамен», 2008. – 288 с.
11. Мескон М., М.Альберг, Ф. Хедоури. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: "Дело ЛТД", 2008. - 702 с.
12. Попов В.Н. Системный анализ в менеджменте : учебное пособие / под ред. д-ра экон. наук., проф. В.Н Попова. – М.: КНОРУС, 2007. – 304с.
13. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Минск: ИП «Экоперспектива», «Новое знание», 2007.  – 356 с.
14. Симонова И.Ф., Засовская Н.М. Стратегические аспекты управления персоналом. - М.: Инфра – М., 2009. – 652 с.
15. Чудновская С.Н. Управленческие решения: учебник. – М.: Эксмо, 2007. – 368с.
16. Экономика предприятия: Учеб пособие/В.П. Волков, А.И. Ильин, В.И. Станкевич и др.; Под. ред. А.И. Ильина, В.П. Волкова. – М.: Новое знание, 2007 – 677 с.
17. Экономика предприятия: Учебник для вузов/ Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. – 718 с.
18. http://www.infomanagement.ru/referats.php?r=138&p=3