Рекомендации по формированию кадрового резерва в компании «ИнфоСофт»

 

Содержание.

 

Введение…………………………………………………………………стр.3-5

 

Глава 1. Теоретические аспекты формирования кадрового резерва как элемента кадровой политики компании

 

1.1. Этапы построения кадровой политики ………………………….стр.6-16

1. 2. Понятие и сущность кадрового резерва ……………………....стр.16-21

 

Глава 2. Формирование кадрового резерва Внедренческого Центра "ИнфоСофт".

 

2.1. Характеристика деятельности компании……………………….стр.22-26

2. 2. Внешняя и внутренняя среда компании………………………..стр.27-32

 

Глава3.Рекомендации по формированию кадрового резерва в компании «ИнфоСофт»…………………………………………………………стр.33-39

 

Заключение…………………………………………………………….стр.40-42

 

Список используемой литературы………………………………………стр.43

 

 

 

Введение

 

Актуальность исследования вопросов формирования кадрового резерва фирмы продиктована необходимостью совершенствования ее развития в условиях инновационной экономики. Так как одним из основополагающих факторов экономического роста в современных условиях развития России является адаптивная, гибкая, мобильная кадровая политика и процессы формирования кадрового резерва современной фирмы. Поэтому тема моей курсовой работы-«Формирование кадрового резерва на примере деятельности компании «ИнфоСофт» ».

Формирование кадрового  резерва – важная составляющая политики любой фирмы. Отсутствие данного аспекта грозит снижением эффективности даже самому успешному бизнесу. Систематический отбор в резерв наиболее перспективных сотрудников, которые после специального обучения смогут занять ключевые позиции в фирме, позволяет решать многие бизнес - задачи. Это также реальная забота о карьерном росте и профессиональном развитии людей, мотивирующая их на эффективную работу и способствующая росту их лояльности к фирме.

Однако создание резерва  кадров представляет собой очень  трудоемкий процесс, требующий существенных затрат времени и средств. Оптимизировать этот процесс поможет хорошо продуманная организация работы и максимальный учет всех факторов.

Утверждение рыночных отношений  сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок.

В компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня  она остается одним из управленческих приоритетов. В условиях, когда бизнес стратегии и технологии перестают быть решающими факторами в конкурентной борьбе не передний план выходит фактор персонала. Чем выше его профессионализм, который выражается в знаниях, умениях, способности мотивировать себя и подчинённых, тем больше вероятность победы в маркетинговых войнах, которые всё явственнее разворачиваются в нашей стране.

Поэтому актуальность создания кадрового резерва приобретает особую важность, особенно выявление качественных характеристик, которые могут служить элементом устойчивого функционирования фирмы. Основными чертами создание кадрового резерва являются:

- потребность в замене кадров, занимающих руководящие позиции в течение длительного времени, на более молодых. Хотя для российского бизнеса в силу его молодости такая проблема пока не актуальна, в перспективе она может стать более значимой. В любом случае приток на руководящие позиции свежих сил всегда самым положительным образом сказывается на эффективности ведения бизнеса;

– создание кадрового резерва на случай неожиданной отставки ключевых сотрудников. Если не подготовить заранее надлежащую замену, неожиданный уход топ - менеджеров с многолетним опытом, (особенно руководителей или хозяев фирмы), может создать кризисную ситуацию. К тому же такая ситуация может существенно осложниться, если поиск нового сотрудника затянется на очень долгий период времени;

– обеспечение наибольшей эффективности функционирования компании за счет планирования кадрового резерва, то есть возможности заранее просчитывать карьерный рост ключевых сотрудников. Это также помогает избежать хаотичности в работе с персоналом.

Создание кадрового  резерва должно способствовать: усилению возможностей фирмы (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ фирмы за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения, как целей фирмы, так и личных целей работников.

Объект исследования: процесс формирования кадрового резерва.

Предмет исследования: формирование кадрового резерва во Внедренческом Центре "ИнфоСофт".

Цель курсовой работы – рассмотрение политики создание кадрового резерва в франчайзинговой компании.

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

1.Познакомиться с понятием  и сущностью теории кадрового резерва.

2.Рассмотреть теоретические основы создания кадрового резерва.

3.Изучить этапы построения  кадровой политики.

4.Проанализировать систему управление ВЦ «ИнфоСофт».

5. Разработать рекомендации по совершенствованию стратегии управления персоналом «ИнфоСофт».

 

 

Глава1.Теортетические аспекты формирования кадрового резерва как элемента кадровой политики компании

 

1. 1.Этапы построения кадровой политики

Под политикой фирмы, как правило, понимается система  правил, в соответствии с которой  действуют люди, входящие в фирму. Важнейшая составляющая часть стратегически ориентированной политики фирмы – её кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов [6, 102].

Главной целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой фирмы, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование [5, 9]. В широком смысле – это система правил и норм (которые должны быть осознанны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач фирмы).

В узком смысле – это  набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и фирмы: в этом смысле, например слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса. Успешная кадровая политика, прежде всего, основывается на систематическом учёте и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Анализ существующей в конкретных организационных условиях кадровой политики, позволяет выделить два основания для ее группировки. Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий [7, 118]. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Рассмотрим подробней  каждый из упомянутых вариантов кадровой политики. Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной  политике кажется алогичным. Однако можно встретиться с ситуацией, в которой руководство фирмы не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Для такой фирмы характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия [8, 75].

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство фирмы осуществляет контроль за симптомами негативного  состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду.

Руководство фирмы принимает  меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких фирм, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании [4, 124].

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле этого  слова политика возникает именно тогда, когда руководство фирмы  имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако фирма, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на неё.

Кадровая служба подобных фирм располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования  кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития фирмы содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких фирм – разработка целевых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинной активной политике.

Вторым основанием для  дифференциации кадровых политик могут  быть степень открытости фирмы по отношению к внешней среде  при формировании кадрового состава, её принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования.

По этому основанию  традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

Таблица 1:

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики.

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой  конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей  силы, отсутствие притока новых рабочих  рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения  в конкурентные отношения, внедрение  новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация  за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение  в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних  центрах, способствует заимствованию  нового	Часто проводится во внутрикорпоративных  центрах, способствует формированию единого  взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность  роста, так как преобладает тенденция  набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности  в стабильности, безопасности, социальном принятии)
	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и

Источник: Волгин А.П. Управлением персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Просвещение. 2009, С.67.

 Открытая кадровая  политика, характеризуется тем, что  фирма прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей любых должностных уровней независимо от того, работали ли они ранее в подобных фирмах.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что фирма  ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников фирмы. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов [9, 63].

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами, как только администрированной работы. Возникла необходимость более широкого учёта мотивационных процессов.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общее положения трудового законодательства. В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности фирмы — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития фирмы.

Рисунок 1:

Общая модель управления персоналом.

 

 Источник: Шлендер П.Э. Управление персоналом. М.: Инфра-М. 2009, стр.54.

Необходимо иметь в  виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов [11, 213]: разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей; организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения; информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации; финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда; политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации; оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии фирмы, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).