Рекомендации по формированию кадрового резерва в компании «ИнфоСофт»

Таким образом, общие  требования к кадровой политике в  современных условиях сводятся к  следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) фирмы. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика  должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна  быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики фирмы, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре фирмы [6, 87]. Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование  квалифицированной рабочей силы  связано с определенными издержками  для фирмы, кадровая политика  должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных  финансовых возможностей.

4. Кадровая политика  должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась  бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при  условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Рассмотрим процесс  формирования кадровой политики фирмы. Так, у части уже давно функционирующих  фирм (на отечественном рынке это  свойственно фирмам, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике фирмы, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления.

У другой части фирм представление  о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем фирму и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики [16, 107].

Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей  работы с персоналом, с принципами и целями фирмы в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития фирмы, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику фирмы, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей ит.д.

Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей  достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий  нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.

Существенный параметр [1,218] , оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями фирмы. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации.

В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи” [15, 48], нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

Для фирм, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных  программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование ит.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений.

В рамках подобной программы в фирме могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

В построении кадровой политики можно выделить четыре основные фазы [12, 54]:

- хаотическое реагирование  на постоянные изменения во  внешней среде;

- стратегическое планирование  в узком смысле – предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности фирмы и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон фирмы);

- управление стратегическими возможностями – выявление внутреннего потенциала фирмы для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу фирмы для успеха в будущем);

- управление стратегическими  задачами в реальном масштабе  времени;

– разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы построения, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач.

Программы включают в  себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и  проекты, направленные на повышение  качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития фирмы.

Существуют такие стадии развития фирмы, на которых преимущественно реализуется стратегия:

- предпринимательская (стадия формирования);

-динамического роста (стадия интенсивного роста);

-прибыльности (стадия стабилизации);

-ликвидационная (стадия кризиса);

В зависимости от типа кадровой политики мероприятия будут  иметь различный характер. В кадровых политиках открытого типа упор ставится на привлечение профессионалов со стороны, работу с внешней средой, а в  кадровых политиках закрытого типа – на усиленную работу внутри фирмы, например проведение программ адаптации сотрудников; культивирование «философии фирмы»; разработка нетрадиционных способов найма.

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития фирмы в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

 

1. 2. Понятие, виды и сущность кадрового резерва

Формирование кадрового  резерва является одним из наиболее важных элементов кадровой политики. Задачи по его созданию возлагаются на кадровую службу и ее специалистов.

Существует способ обеспечить бесперебойное снабжение организации  квалифицированным персоналом –  сформировать кадровый резерв. Он поможет  минимизировать временные и другие затраты на поиск новых сотрудников.

Кадровый резерв –  это специально сформированная на основе установленных критериев группа перспективных служащих, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и морально-психологическими качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и предназначенных для замещения очередных должностей [6, 103].

Фактически, а не формально  кадровый резерв существует лишь в  немногих компаниях. Как правило, руководству некогда заниматься его формированием, однако именно кадровый резерв может обеспечить компании массу преимуществ:

-Сэкономить время  на поиск персонала. Если в  компании открывается вакансия, которую нужно срочно заполнить,  то при наличии кадрового резерва проблема решается автоматически. Если компания планирует через некоторое время расширить штат, то подготовиться к этому лучше заранее.

-Своевременно подготовить  сотрудника к переходу на новую  должность. 

-Мотивировать сотрудников.  Если подчиненный знает, что его готовят к повышению, он уверен в своем будущем в этой компании и станет прилагать гораздо больше усилий к работе и повышению своей квалификации.

Существует много определений  кадрового резерва, но если объединить все представления в одну картину, то можно выделить два вида кадрового резерва: внешний и внутренний.

Внешний. Его составляют кандидаты, которые не числятся в  компании, но представляют для нее  потенциальную ценность.

Внутренний. Он формируется  из тех работающих в компании специалистов, которых в будущем можно перевести на другие должности (чаще всего – руководящие). Задача компании в данном случае – развивать этих сотрудников, проводить стажировки, готовить их к выполнению новых задач.

Внутренний кадровый резерв зачастую разделяют на три группы:

1.Оперативный – сотрудники, которые готовы занять новую,  более высокую должность, как  только освободится или появится  такая вакансия. Они уже обладают  всеми необходимыми знаниями  и навыками или нуждаются только  в минимальном инструктаже;

2.Среднесрочный –  сотрудники, которые несколько лет  проработали в вашей организации,  хотят перейти на руководящую  должность и могли бы сделать  это после приобретения соответствующих  навыков. Таких людей надо развивать  и обучать в течение достаточно долгого времени;

3.Стратегический –  это чаще всего молодые специалисты,  обладающие значительным потенциалом.  Чтобы такой сотрудник мог  вступить в новую должность,  потребуется несколько лет интенсивной  подготовки.

Так же можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности.

Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По  времени  назначения:

группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата  должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности  кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом (Динамичность карьеры — индикатор профессионального пути, свидетельствующий о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице. Показатель основывается на том, что в среднем для успешной адаптации и овладения должностью необходимо потратить около трех лет, после пяти лет наблюдается снижение эффективности труда в этой должности. Динамичной карьерой признается та, при которой в большом числе случаев работник занимал каждую должность в течение трех — пяти лет.), состояние здоровья.

 

При отборе кандидатов в  резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

• руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

• главные и ведущие специалисты;

• специалисты, имеющие соответствующее  образование и положительно зарекомендовавшие  себя в производственной деятельности;

• молодые специалисты, успешно  прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Для подготовки резерва разрабатываются  и утверждаются администрацией три вида программ.

Общая программа включает теоретическую  подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки  и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных  с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).