Рекомендации по формированию кадрового резерва в компании «ИнфоСофт»

3.Самовыдвижение сотрудника.

Сотрудники, чьи кандидатуры  были заявлены на зачисление в резерв, проходят стандартизированную процедуру отбора, цель которого – выявить управленческий потенциал сотрудника и его готовность к прохождению программы подготовки. Отбор целесообразно проводить в 2 этапа:

Предварительный отбор. Формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв .

Основной отбор. Оценка менеджерского потенциала (профессионально-деловые качества) проводится в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции.

Этап7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).

1.Разработка общей программы развития резервистов.

Цель: развитие менеджерских компетенций резервистов, применимых для всех целевых должностей.

В данном случае речь идет о составлении общей для всех резервистов программы менеджерской подготовки, которая включает в себя групповые формы обучения (тренинги, семинары, мастер-классы и т.д.), направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой управленческой должности в компании.

2. Разработка индивидуальной программы подготовки для каждого резервиста (индивидуальный план развития).

Цель: обеспечить подготовку резервиста под требования целевой  должности с учетом его индивидуальных особенностей, сильных и слабых сторон.

Составление для каждого  резервиста индивидуального плана  развития (как правило, на 1 год), в котором сочетаются различные методы развития профессиональных и деловых качеств, необходимых для успешной работы на целевой должности.

3. Закрепление за каждым резервистом наставника из числа более опытных коллег/вышестоящего руководителя.

Задача, которую необходимо решить на данном этапе – это  создать эффективную систему  мотивации самих наставников на выполнение своих функций.( Регулярная надбавка за наставничество ,поощрение наставников, чьи резервисты продемонстрировали лучшие результаты подготовки по итогам прохождения программы развития ).

4. Мониторинг эффективности подготовки резервистов.

Подведение регулярных промежуточных встреч резервистов  и их наставников с сотрудниками службы персонала для оценки прогресса  в развитии. Своевременная корректировка индивидуального плана развития резервиста в случае необходимости.

Результат этапа: развитие требуемых компетенций резервистов. 
Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

1.Проведение комплексной оценки качества подготовки резервистов.

Направления оценки:

Оценка производственных результатов – как изменилась производительность труда и результативность резервиста по итогам подготовки (увеличилась/уменьшилась/осталась без изменений);

Оценка результатов прохождения общей программы подготовки и индивидуальных планов развития – насколько улучшились профессиональные и управленческие качества резервиста по сравнению с показателями первичной оценки (при отборе);

Оценка результатов проектной работы – какие результаты получены по итогам выполнения развивающих проектов, определение вклада резервиста в достижение результата.

2.Подведение итогов программы подготовки резервистов.

По результатам оценки качества подготовки резервистов, принятие решения о поощрении успешных резервистов, продемонстрировавших рост результативности и повышение уровня развития профессиональных и менеджерских компетенций, исключении из резерва сотрудников, продемонстрировавших снижение производственных показателей и/или отсутствие прогресса в развитии профессиональных и управленческих компетенций.

Результат этапа: определены резервисты с высоким уровнем готовности для замещения вакантных руководящих должностей.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с кадровым резервом.

1. При наличии на предприятии открытых целевых вакансий, рассмотрение кандидатов на замещение из числа успешных резервистов.

2. Планирование и организация адаптационных мероприятий для резервиста при вхождении в новую должность.

3. При отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых целевых вакансий, планирование мероприятий по удержанию перспективных сотрудников на предприятии.

Резервисты, успешно прошедшие  программу подготовки и повысившие свой профессиональный уровень, зачастую «вырастают» из своей текущей  должности. Этот факт и отсутствие карьерного продвижения может серьезно снизить мотивацию сотрудника и в крайних случаях, послужить причиной ухода из компании в поисках более перспективной работы. Для минимизации этого риска, полезно спланировать программу по удержанию резервистов в организации.

Результат этапа: продвижение подготовленных резервистов на вакантные целевые должности, сохранение кадрового потенциала предприятия за счет удержания перспективных сотрудников в кадровом резерве.

Заключение

 

Кадровый резерв –  это специально сформированная на основе установленных критериев группа перспективных служащих, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и морально-психологическими качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и предназначенных для замещения очередных должностей.

Разработкой программ формирования и использования кадрового резерва  занимается кадровая служба компании.

Задачей кадровой службы любой фирмы является осуществление такой кадровой политики, чтобы она максимально способствовала повышению эффективности деятельности фирмы. Очевидно, что это потребует немалых усилий со стороны менеджеров по персоналу, но результат стоит усилий.

Поэтому руководитель, который осуществляет эффективное управление персоналом, умело использует различные методы стимулирования труда, а также старается соединить судьбы работников и фирмы в единое целое, скорее всего, добьется больших успехов, чем руководитель, считающий «по старинке», что фирма – это механизм, а работники – его винтики.

Создание кадрового резерва предполагает методы и процедуры анализа реализуемости общих перспективных задач фирмы с точки зрения возможностей персонала или подбор персонала для осуществления глобальных целей. Кадровый резерв создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководству фирмы, и персоналу фирмы.

Тактические решения  могут содержать противоречия интересов  работников и фирмы (выплаты дивидендов, решение соц. вопросов), но в стратегическом плане, на длительную перспективу эти противоречия устраняются. Для реализации своих целей в заданный момент времени фирма должно располагать работниками с компетенцией, по возможности точно соответствующей требованиям должностей.

Данное положение можно  выполнить, если фирма располагает информацией об общей политике развития фирмы, о потребностях фирмы и ожиданиях персонала; о времени, имеющемся в распоряжении у фирмы на приобретение сотрудниками необходимых знаний для удовлетворения новых потребностей; о допустимых издержках на обучение, перемещение, вознаграждение персонала. Перечисленные элементы стратегии наглядно показывают, насколько усложнилась работа управляющего персоналом.

Компания "ИнфоСофт" на рынке автоматизации работает с 1997 года и является успешной и динамично развивающейся фирмой. Штат сотрудников состоит из молодых высококвалифицированных специалистов с большим опытом работы, аттестованных в фирме "1С". Основная задача компании - помогать фирмам быстрее и эффективнее достигать их целей, используя передовые информационные технологии, упорядочивая их работу с помощью продуктов и услуг, связанных с программным обеспечением, производимым фирмой «1С».

На данной фирме существует функциональная структура управления, достаточно эффективная для данной фирмы. Конкурентами данной фирмы являются такие же 1С-франчайзинг компании. Однако у фирмы "ИнфоСофт" есть преимущество в виде высококвалифицированных специалистах и большого опыта работы на данном сегменте рынка.

В связи с новыми планами  компании о расширении "ИнфоСофт" требуется совершенствование системы управления предприятием. Это связано с увеличением не только сотрудников в отделе, но и появления новых отделов. На фирме предполагается сформировать службу управления персоналом и создание кадрового резерва. Поэтому с целью эффективной реализации программы подготовки кадров и создания резервов ежеквартально рекомендуется составлять план переподготовки и повышения квалификации работников.

Подготовка и переподготовка персонала фирмы являются основными  источниками пополнения кадрового резерва. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Для обеспечения преемственности в управлении необходима длительная подготовка «резервиста», а также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника.

 

 

 

Список используемой литературы.

 

1. Антропов В.А. Современные проблемы управления персоналом предприятия.- М.: Вершина. 2008.
2. Базарнов Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М.: Финансы и статистика. 2009.
3. Волгин А.П. Управлением персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Просвещение. 2009.
4. Дятлов В.А. Кибанов А.Я. Управление персоналом. М.: Мысль. 2009.
5. Карташова Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка её эффективности. М.: Информ-знание. 2008.
6. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б.Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. М.: Инфра -М. 2009.
7. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. М.: Дело. 2008.
8. Логинова А.Ю. Кадры из жизни менеджера по персоналу. М.: Наука. 2008.
9. Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. СПб.: ЭИС. 2009.
10. Маусов Н. К. Адаптация персонала в организации // Управление персоналом.-2008.-N 13.
11. Пригожин А.П. Методы развития организации. М.: Наука. 2008.
12. Рягузов А.П. Управление персоналом. М.: Юристъ. 2009.
13. Резник С.Д., Игошина И.А. Управление персоналом. М.: Инфра – М. 2008.
14. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.. Финансы и статистика. 2009.
15. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Финансы и статистика. 2009.
16. Шлендер П.Э. Управление персоналом. М.: Инфра-М. 2009.

17.Электронный ресурс - сайт компании «ИнфоСофт» www.softnsk.ru