Рекомендации по формированию кадрового резерва в компании «ИнфоСофт»

-настраивать внешний вид и поведение форм для ввода информации;

-редактировать существующие и создавать новые необходимые документы любой структуры; изменять экранные и печатные формы документов;

-создавать новые журналы для работы с документами и произвольно перераспределять документы по журналам;

-редактировать формы и алгоритмы формирования стандартных отчетов; создавать любые дополнительные отчеты и процедуры обработки информации;

-описывать поведение элементов системы на встроенном языке;

Новый отчет, который  требуется руководству фирмы- заказчика, новый документ, автоматизирующий процесс ввода каких-либо операций специфичных для фирмы - заказчика, разработка новой печатной формы, - все это и многое другое становится возможным, благодаря открытости программы.

Конкурентами данной компании являются аналогичные франчайзинговые компании, которые предоставляют такие же дополнительные услуги, но по более низким ценам или которые могут выполнять большее количество дополнительных услуг. В Новосибирске основным конкурентом компании " ИнфоСофт " является центр «Консалтинг и Информационные Системы».

 

 

 

 

Таблица 3: Возможности и угрозы компании «ИнфоСофт»

 

	Возможности 1. Расширение фирмы	Угрозы 1.Появление крупного  конкурента 2. Переход на платформу 8.0.
Сильные стороны 1.Высокое качество  продукции 2. Возможность дополнительной  настройки под особенности учета  предприятия-заказчика 3. Автоматизация деятельности предприятия-заказчика 4. Обучение персонала  предприятия-заказчика	1.Как воспользоваться  возможностями. Попытаться увеличить  число клиентов, сделав акцент на качество продукции и услуг компании.	2. За счет чего можно  снизить угрозы. Обучение сотрудников компании   " ИнфоСофт" в компании 1”C” особенностям платформы 8.0.
Слабые стороны 1.Высокая себестоимость  продукции 2. Высокая стоимость  дополнительных услуг	3.Что может помешать  воспользоваться возможностями. Высокая стоимость дополнительных услуг	4.Самые большие опасности  для фирмы. Появившийся конкурент  может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам

Источник: составлено автором  на основе данных о компании.

 

Внутренняя среда организации  – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации [14, 93]. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация.

75% сотрудников компании "ИнфоСофт" имеют высшее техническое образование. Коллектив составляют 50% мужчин и 50% женщин различных возрастов:

-25-30 лет- 10 человек;

-30-35 лет- 37человек;

-35-40 лет- 23 человека.

На данном этапе развития компании существует функциональная структура управления, которая также называется традиционная или классическая. Посредством такой иерархической структуры наглядно отслеживается путь поступления информации и распоряжений от руководителя к подчиненным, и обратно. Наглядно эта структура будет иметь следующий вид.

Рисунок 2:

Схема традиционной структуры управления.

 

Источник:  Резник С.Д., Игошина И.А. Управление персоналом. М.: Инфра – М. 2008,С.47.

 

     В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам компании. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам компании знать, к чему они должны стремиться. В центре "ИнфоСофт" этот механизм жестко отрегулирован и каждый работник знает, что от него ждет фирма и что для этого он должен сделать. При этом руководитель четко отслеживает действия своих подчиненных.

Опишем процедуру принятия решения  на уровне менеджеров данной компании. Способ разработки решения – коллективный, еженедельные кратковременные планёрки, обязательные ежемесячные встречи для разработки стратегических планов компании.

В результате работы по выработке решений мы получаем следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации, решения. Чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению. Рекомендации –это некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Разделение труда в компании происходит по двум направлениям: постадийное разделение работ в организации (горизонтальные связи); разделение работ по уровням иерархии в фирме как в целом, так и в её отдельных частях (вертикальные связи). В связи с тем, что коллектив достаточно молодой в компании имеется множество традиций, устанавливается корпоративная культура.

Сотрудникам компании предоставляется значительная свобода в принятии ими каких-либо решений, а также высоко ценится их инициативность. Поэтому практически каждый сотрудник фирмы осознаёт себя неотъемлемой частью этой компании, понимает свою важность для нее. Но, не смотря на это, сотрудники компании постоянно (по мере возможности) должны стараться повышать свой культурный и образовательный уровень. Это может выражаться в непрерывном повышении своего профессионализма и развитии личных культурных предпочтений. Необходимо быть вежливым со всеми абсолютно.

В компании разработаны корпоративные стандарты на документооборот внутри нее. Руководство разрабатывает программу по формированию корпоративной лояльности. Например, совместное празднование различных дат, праздников и Дней рождения.

В компании планируется  формирование кадрового резерва, что  обеспечит ее специалистами высокого уровня, повысит конкурентоспособность  и уверенность в завтрашнем дне.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава3. Рекомендации по формированию кадрового резерва в компании «ИнфоСофт».

 

В связи с новыми планами  компании о расширении "ИнфоСофт" требуется совершенствование системы управления фирмы. Это связано с увеличением не только сотрудников в отделе, но и появления новых отделов. Поэтому на предприятии предполагается создание кадрового резерва.

          Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям к должностям кадрового резерва.

          На стадии бурного роста рынка возник серьезный дефицит в профессионалах в разных областях деятельности. Только выращивание собственных профессионалов может обезопасить компанию от возникновения незакрываемых вакансий. При кризисе сохранение собственного кадрового потенциала дает возможность  эффективно использовать наиболее квалифицированные человеческие ресурсы и достаточно безболезненно для бизнеса расставаться с наименее эффективными сотрудниками.

           Цели создания и управления кадровым резервом в компании «ИнфоСофт»:

• обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ компании в области человеческого капитала;
• формирование оптимальной структуры персонала, способной обеспечить достижение стратегических целей компании.

 Учитывая масштаб и сложность целей, работа по созданию кадрового резерва требует комплексного подхода и тщательного планирования. Неверно определенная последовательность действий в работе с резервом или пропуск важного этапа ставит под угрозу качество и результативность всей работы. 
Далее нами будет предложена поэтапная программа формирования кадрового резерва компании, которую мы предлагаем компании «ИнфоСофт».

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

1.Анализ организационной структуры и штатного расписания предприятия.

Цель: определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании.

Важно, что при подготовке резерва необходимо планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.

2. Возрастной анализ текущего руководящего состава предприятия.

Цель: выявление наиболее критичных менеджерских позиций  с точки зрения срочности подготовки резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста).

3. Экспертный анализ менеджерских позиций высшим руководством компании.

Цель: выявление наиболее приоритетных руководящих позиций с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности. 
Результат этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую целевую позицию.

Цель: обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия.

С учетом важности и ее приоритетности, необходимо определить, сколько резервистов потребуется  подготовить для каждой целевой должности.

Оптимальным количеством  резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию.

Следует помнить, что  в некоторых случаях, один резервист может быть потенциальным кандидатом сразу на несколько должностей. Это возможно, когда речь идет о должностях, в которых востребованы схожие деловые и профессиональные компетенции (например, главный бухгалтер и начальник финансового отдела).

Результат этапа: определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.

Проведение анализа  ключевых должностей и составление  карты компетенций (профиля должности).

Цель: определить основные требования к профессиональным и  деловым качествам, знаниям и  навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности.

Результат этапа: для каждой целевой должности составлен профиль, включающий перечень наиболее важных компетенций (профессиональных и деловых),необходимых успешному держателю позиции.

Этап 4.Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Одной из распространенных ошибок при внедрении программы  кадрового резерва является то, что  она разрабатывается и обсуждается  очень узким кругом лиц и доходит до сотрудников в уже готовом виде как некое «спущенное сверху» нововведение, обязательное к исполнению. Это вызывает у большинства персонала естественную защитную реакцию и резко снижает эффективность работы программы.

В связи с этим, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения:

Информирование. Сотрудникам важно быть в курсе разработки, запуска и работы программы подготовки кадрового резерва. Прежде всего, им необходимо узнать цели и задачи программы, понять, чем она может быть полезна предприятию в целом и лично каждому сотруднику.

Вовлечение. Необходимо целенаправленно вовлекать персонал в обсуждение проекта, предоставлять возможность открыто высказывать свое мнение о программе, задавать вопросы и выдвигать предложения.

Усиление значимости. Участие в проведении информационных мероприятий способно существенно повысить значимость программы и подчеркнуть ее важность для организации.

Этап5. Разработка положения о кадровом резерве.

1. Составление проекта положения о кадровом резерве.

Во-первых, положение о кадровом резерве помогает структурировать этапы программы, документально зафиксировать зоны ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности.

Во-вторых, положение, являясь официальным документом предприятия, подчеркивает важность кадрового резерва для компании и серьезность намерений руководства по отношению к нововведению.

2. Согласование проекта положения о кадровом резерве с руководителями подразделений.

На данном этапе очень важно вовлечь менеджмент компании в процесс доработки и согласования положения о кадровом резерве. 
3. Утверждение положения высшим руководством предприятия. 
После того, как положение прошло процесс согласования на уровне менеджеров, оно принимает статус официального документа компании. 

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов).

Выдвижение кандидатов в резерв может проводиться, как  минимум, тремя способами: 
1.Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем; 
2.Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем (через один или несколько организационных уровней);