Реорганизация и правовое регулирование корпоративных конфликтов

Вывод:

Реорганизация сложный процесс переобразования акционерного общества или корпорации, которое занимает огромное количтво времени, но с помощью которого можно уменьшить или увеличить бизнес. Слияние как форма реогрганизации была раскрыта более подробно, так как в третьей главе на основании практики ТНК-ВР мы рассмотрим слияние двух крупных организаций.

2.2 Правовое регулирование корпоративных конфликтов 
         За последние несколько лет словосочетание корпоративное управление для отечественных предпринимателей стало не просто еще одной калькой с иностранного термина. Важность этого явления для российских компаний понимают и собственник бизнеса, инициирующий принятие Кодекса корпоративного поведения на подконтрольных ему компаниях, и умудренный опытом защиты многостраничных диссертаций профессор университета, ратующий за преподавание курса «Корпоративное управление». Однако совпадают ли они друг с другом в этом понимании, имеются ли у них единые подходы к решению основных проблем отечественного корпоративного управления. Да и есть ли эти проблемы, ведь со стороны может показаться, что особых оснований для беспокойства не наблюдается. 
         В настоящее время система корпоративного управления в России фактически замерла на распутье. С одной стороны представители крупного бизнеса и топ-менеджеры акционерных обществ с государственным участием или государственных корпораций  хотели бы направить усилия законодателя и судебной власти на поддержку системы с доминированием контролирующих акционеров, с другой- руководство страны провозглашает курс на развитие фондового рынка и модернизацию экономики, проявляющееся в развитии инновационных технологий, с третьей- глубокий кризис, поразивший финансовые рынки и вовсе поставивший под вопрос многие базовые принципы корпоративного права и управления. 
Мотивы крупного бизнеса и государственных компаний понятны- миноритарные акционеры воспринимаются ими как помеха текущей хозяйственной деятельности, мешающие реализовать новые амбициозные проекты по покупке конкурентов или достижению очередной масштабной общественно-полезной цели. 
            Причины сложившейся ситуации прежде всего лежат в массовой приватизации, когда огромное число работников государственных предприятия не заплатив ни копейки стали акционерами. Однако первоначальная эйфория от предвкушения дивидендных платежей сменилась горьким разочарованием- надежды на регулярные выплаты по ценным бумагам так и не сбылись. Наряду с отсутствием в советский период традиций акционерного владения все это и привело к тому, что новоявленные акционеры с легкостью избавлялись от принадлежащих им акций, увеличивая тем самым долю контролирующих акционеров. 
             К концентрированной системе акционерного контроля привели и акционерные войны конца 90-х годов. Именно в эти годы сформировались все основные бизнес-империи как федерального, так и регионального масштаба. Для того, чтобы установить контроль над компаниями использовались различные средства, многие из которых вели к концентрации акций в руках одной группы лиц. Например, многочисленные увеличения уставных капиталов компаний, направленные на то, чтобы размыть долю недружественных  собственников акций. Другим инструментом выступала консолидация акций. В условиях принудительного выкупа обществом образующихся при этом процессе дробных акций она приводила к вытеснению миноритарных акционеров из компании (старая редакция ст. 74 Закона об АО). Отчасти, именно подобное пренебрежение базовыми акционерными правами миноритариев со стороны владельцев контрольных пакетов акций впоследствии привело к широкому распространению такого явления как корпоративный шантаж. 
            Окончательно система супер-концентрированного акционерного контроля установилась после волны т.н. недружественных поглощений начала 2000-х гг., особенно остро затронувшей средние компании. Многие мажоритарные акционеры, обороняясь от корпоративных стервятников, скупали акции у оставшихся миноритариев или стремительно реструктурировали бизнес создавая новые компании со своим стопроцентным участием, присоединяя дочерние компании к материнским и т.п. 
Помимо супер-концентрированности отечественные акционерные общества отличаются и сравнительно небольшим числом компаний, имеющим более чем одного контролирующего акционера. Правда, следует признать, что такое положение характерно прежде всего для компаний, входящих в ту или иную бизнес-империю и являющихся дочерними по отношению к основному обществу. В то же время нельзя не учитывать, что в качестве фактических владельцев бизнес-империй может выступать несколько контролирующих акционеров . 
            Анализ появившихся в последнее время законопроектов, ставящих свей целью внести изменения в действующее законодательство, говорит о стремлении отдельных депутатов ограничить права крупных  и миноритарных акционеров в пользу владельцев контрольного пакета. Давайте посмотрим на первоначальный вариант законопроекта № 361887-4, внесенного в Государственную думу в ноябре 2006г. В нем предполагалось законодательно закрепить, что в уставе или внутреннем документе общества по наиболее важным вопросам повестки дня не может быть предусмотрена необходимость квалифицированного большинства для принятия решения советом директоров (наблюдательным советом). В частности, это касалось вопросов, связанных с определением приоритетных направлений деятельности компании, образования исполнительного органа общества и участия общества в иных организациях. В таком варианте законопроект устраивал прежде всего лиц, которые приобретя контрольный пакет акций компании, сталкивались с тем, что в ее уставе содержится положение о принятии решений советом директоров квалифицированным большинством. Разумеется, такая ситуация при наличии крупных акционеров или согласованном голосовании миноритариев, которые могли делегировать своих представителей в совет директоров, не могла устраивать контролирующих акционеров.

Так любое разногласие или спор между обществом и его акционером, которые возникли в связи с участием акционера в обществе, либо выявившееся противоречие между предпринимательскими и иными интересами общества и интересами его акционеров (конфликт интересов) по своей сути представляет собой корпоративный конфликт, т.к. затрагивает или может затронуть отношения внутри общества. Поэтому необходимо обеспечить выявление таких конфликтов на самых ранних стадиях их развития и внимательное отношение к ним со стороны общества, его должностных лиц и работников.

Выявление и учет корпоративных конфликтов рекомендуется возложить на секретаря общества. Он осуществляет регистрацию поступивших от акционеров обращений, писем и требований, дает им предварительную оценку и передает в тот орган общества, в компетенцию которого входит рассмотрение данного корпоративного конфликта. В филиалах и представительствах общества организация подобной работы может быть возложена на лица, их возглавляющие. Но и в этом случае секретарь общества должен обладать всей полнотой информации о корпоративных конфликтах, возникших в филиалах и представительствах общества.

Важным является закрепление Кодексом положения о том, что позиция общества в корпоративном конфликте должна основываться на законе.

Общеизвестно, что во многих случаях предупреждению корпоративных конфликтов и их урегулированию в значительной мере способствует своевременное доведение до сведения акционера четкой и обоснованной позиции общества в конфликте. Кроме того, предоставление обществом акционеру исчерпывающей информации по вопросу, являющемуся предметом конфликта, позволяет предотвратить повторные обращения акционера к обществу с тем же требованием или просьбой и создать условия, обеспечивающие акционеру возможность осуществить и защитить свои права и интересы.

Поэтому ответ общества на обращение акционера должен быть полным и обстоятельным, а сообщение об отказе удовлетворить просьбу или требование акционера – мотивированным и основанным на законе. 18

Согласие общества удовлетворить требование акционера может быть обусловлено необходимостью совершения акционером каких-либо действий, предусмотренных законодательством, уставом общества или его внутренними документами. В этом случае в ответе общества акционеру следует исчерпывающим образом указать такие условия, а также сообщить необходимую для их выполнения информацию (например, размер платы за изготовление копий запрошенных акционером документов или банковские реквизиты общества).

В случаях, когда между акционером и обществом нет спора по существу их обязательств, но возникли разногласия о порядке, способе, сроках и иных условиях их выполнения, обществу следует предложить акционеру урегулировать возникшие разногласия и изложить условия, на которых общество готово удовлетворить требование акционера.

Эффективность работы общества по предупреждению и урегулированию корпоративных конфликтов зависит от того, насколько быстро они будут рассмотрены. Поэтому обществу следует в максимально короткие сроки определять свою позицию по существу конфликта, принимать соответствующее решение и доводить его до сведения акционера.

Кодексом также определяется наиболее оптимальный порядок работы органов общества по урегулированию корпоративных конфликтов.

Предусматривается, что компетенция органов общества по рассмотрению и урегулированию корпоративных конфликтов должна быть четко разграничена в соответствии с их компетенцией принимать решения по тем или иным вопросам:

• единоличный исполнительный орган от имени общества осуществляет урегулирование корпоративных конфликтов по всем вопросам, принятие решений по которым не отнесено к компетенции иных органов общества. Лицо, исполняющее обязанности единоличного исполнительного органа, самостоятельно определяет порядок ведения работы по урегулированию корпоративных конфликтов;
• совет директоров общества осуществляет урегулирование корпоративных конфликтов по вопросам, относящимся к его компетенции. С этой целью совет директоров может образовать из числа своих членов специальный комитет по урегулированию корпоративных конфликтов.

На рассмотрение совета директоров или созданного им комитета целесообразно также передавать отдельные корпоративные конфликты из числа относящихся к компетенции единоличного исполнительного органа общества (например, в случае, если предметом конфликта являются действия (бездействие) этого органа либо принятые им акты).

Порядок формирования и работы комитета по урегулированию корпоративных конфликтов определяется советом директоров.

Основной задачей органов общества в процессе урегулирования корпоративного конфликта является поиск такого решения, которое, будучи законным и обоснованным, отвечало бы интересам как общества, так и акционера. В соответствии с возможностями и необходимостью применительно к конкретным условиям, работа по урегулированию конфликта должна вестись обществом при непосредственном участии акционера путем прямых переговоров или переписки с ним.

В случае необходимости между обществом и акционером может быть подписано соглашение об урегулировании корпоративного конфликта. Согласованное с акционером решение об урегулировании корпоративного конфликта может быть также принято и оформлено соответствующим органом общества в том порядке, в котором этот орган принимает другие свои решения.

Органы общества в соответствии со своей компетенцией содействуют исполнению соглашений, подписанных от имени общества с акционерами, а также реализуют свои решения об урегулировании корпоративного конфликта.

Немаловажным является соблюдение рекомендации Кодекса о том, что в целях обеспечения объективности оценки корпоративного конфликта и создания условий для его эффективного урегулирования, лица, чьи интересы конфликт затрагивает или может затронуть, не должны принимать участия в его урегулировании.

Отдельным вопросом в Кодексе рассматривается участие общества в урегулировании корпоративных конфликтов между акционерами.

В случае возникновения корпоративного конфликта между акционерами общества, способного затронуть интересы самого общества либо других его акционеров, обществу следует принять все необходимые и возможные меры для урегулирования такого конфликта.

Так, в случае возникновения корпоративного конфликта между акционерами общества, лицо, исполняющее функции единоличного исполнительного органа общества, вправе предложить акционерам услуги общества в качестве посредника при урегулировании конфликта.

С согласия акционеров, являющихся сторонами в корпоративном конфликте, в качестве посредника при его урегулировании может выступать единоличный исполнительный орган общества, а также совет директоров общества или комитет совета директоров по урегулированию конфликтов.

С согласия акционеров, являющихся сторонами в корпоративном конфликте, органы общества (их члены) также могут участвовать в переговорах между акционерами, предоставлять акционерам имеющиеся в их распоряжении и относящиеся к конфликту документы и информацию, разъяснять нормы акционерного законодательства и положения внутренних документов общества, давать советы и рекомендации акционерам, готовить проекты документов об урегулировании конфликта для их подписания акционерами, от имени общества в пределах своей компетенции принимать обязательства перед акционерами в той мере, в какой это может способствовать урегулированию конфликта.19

Вывод:

Правовое регулирование корпоративных конфликтов в Российской Федерации  не доведено до совершенства. Этому свидетельствует отсуствие Корпоративного Кодекса. Безграмотность населения, держателей акций, получивших их в начале 90-х дает свои результате в форме захватов, слияний, увеличения уставного капитала, размытие тем самым доли акций. Для предотвращения данных ситуаций необходимо систематизировать законадательные акты в единый правовой кодекс, который защитит права акционеров. 

3 Глава. Слияние ТНК-ВР и Роснефть.

22 октября 2012 года было объявлено о том, что «Роснефть» договорилась с акционерами «ТНК-BP» о покупке последней. Предполагается, что британская BP за свою долю получит $17,1 млрд денежных средств и 12,84 % акций «Роснефти», находящихся на балансе российской компании, а консорциум AAR — $28 млрд (при этом обе сделки независимы друг от друга). Как предполагается, после завершения сделки британской BP будет принадлежать 19,75 % акций «Роснефти», а сама «Роснефть» будет контролировать 40 % нефтегазодобывающих активов России и выйдет на первое место среди публичных компаний в мире как по запасам, так и по объёму добычи. В январе 2013 года Федеральная антимонопольная служба (ФАС) удовлетворила ходатайство «Роснефти» о приобретении 100 % ТНК-BP. Исходя из этого хотелось бы разобрать ситуацию тянущийся с 2008г., когда начался корпоративный  конфликт в ТНК. Отрасль,  в которой работает обе компании нашему региону близки, т.к. 60% нефти республики Коми добывается только в Усинске, в которой разрабатывает нефтеные месторождения Роснефть.

3.1 История конфликта

Компания ТНК-BP была создана в сентябре 2003 г. Путем объединения российских и украинских активов британского нефтяного гиганта BP и российского консорциума ААР (Альфа – Access Industries – ≪Ренова≫). В число объединенных активов вошли контрольные пакеты Тюменской нефтяной компании (ТНК), ≪Сиданко≫, ОНАКО и украинского ≪Лисичанскнефтепродукта≫, переданные ААР. Кроме того, к ТНК-BP перешли 50% ≪Славнефти≫. В качестве своего вклада BP внес в новую компанию 30%-ную долю в ≪Сиданко≫, 34%-ную долю в ≪Русиа Петролеум≫ (обладавшей лицензией на разработку Ковыктинского газоконденсатного месторождения) и контрольный пакет в компании STBP, владеющей брендом BP-Connect1. К обоим участникам проекта (BP и ААР) перешли по 50% головной компании ТНК-BP Лимитед и, таким образом, с самого начала владение осуществлялось на паритетной основе. В совет директоров ТНК-BP Лимитед входили 20по пять представителей от каждой стороны, а генеральным директором ТНК-BP стал представитель BP Роберт Дадли. В 2004 г. компания решила упростить корпоративную структуру и предложила миноритариям в своих отдельных активах обменять доли на акции публичной российской компании ТНК-BP Холдинг, объединившей все российские активы, контролируемые ТНК-BP Лимитед (кроме 50% ≪Славнефти≫ и 63% ≪Русиа Петролеум≫). В результате 95% акций ТНК-BP Холдинга принадлежат ТНК-BP Лимитед и порядка 5% находятся в свободном обращении. Помимо этого, в процессе реструктуризации была создана

управляющая компания ≪ТНК-BP Менеджмент≫, менеджеры которой являлись ключевыми управленцами ТНК-BP, включая Р. Дадли.